эффективность управления предприятием курсовая

  • автор:

Курсовая работа: Эффективность корпоративного управления предприятием

Начиная с 30-х гг. прошлого века проблемы корпоративного управления активно изучаются в экономических кругах. Исследования по корпоративному управлению отражают эволюцию крупных интегрированных структур. В 1932 г. выходит книга А.Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность», где впервые рассматривается проблема отделения контроля от собственности в публичных акционерных обществах. Берли и Минз впервые показали, что отделение собственности от управления привело к появлению нового социального слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка. В своих работах они показали, что в начале 20 века отделение управления от собственности привело также и к отделению контроля от собственности. Согласно результатам их исследования 200 крупных компаний 58% активов контролировалось менеджментом. Позже, в 1963 г. Р. Ларнер провел аналогичное исследование, которое показало следующие результаты – из 200 ведущих компаний 85% находилось под контролем менеджмента[13].

Таким образом, менеджмент практически полностью распоряжается активами крупнейших корпораций. Разделение собственности и контроля ставит ряд вопросов. Принятие решений в корпорации осуществляется в интересах менеджмента или акционеров? Каким образом можно повысить эффективность корпоративного управления? Чьи интересы еще учитываться при принятии решений?

В настоящее время существуют теории корпоративного управления, отстаивающие интересы всех сторон. Ядром всех концепций являются отношения между акционерами, Советом директоров, менеджерами и прочими заинтересованными лицами.

Корпоративное управление является своеобразным зонтиком, которое объединяет отношения всех групп участников. Можно выделить две основные проблемы корпоративного управления: Кто из участников выигрывает и кто должен выигрывать при принятии каждого решения в корпорации. Организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компании и их владельцами, с другой – согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым эффективное функционирование компаний, и получила название системы корпоративного управления.

Основная цель корпоративных объединений – разработка совместной политики в области бизнеса на базе интеграции производств и совместных усилий по поддержанию высокого уровня конкурентоспособности.

Цель курсовой работы – рассмотреть способы повышения эффективности корпоративного управления.

В мировой экономике начала 21 века (не затрагивая транснациональных особенностей) можно выделить две основные модели корпоративного управления, либо основной организационный и деловой структуры выступает холдинг, либо производственно-технологический комплекс.

Корпоратизация национальных предприятий становится если не доминирующим, то весьма значительным фактором их рыночной активности. Корпорация как организационная система управления представляет собой одну из масштабных форм интеграции компаний путём объединения акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности (промышленной, научной, сбытовой, коммерческой) с целью разработки согласованной политики многопрофильной деятельности. Совокупный годовой объём продаж шести гигантов Японии (Мицубиси, Мицуи, Сумимото, Дай Ити Кангин, Фуэ, Санва) составляет до 15% ВНП (около 500 млрд дол. США). Они контролируют более 50% промышленных активов страны [1, с.88].

Корпоративным процессам свойственны все формы расширения масштабов производства и капитала – концентрация, накопление и расширение производства, стратегия слияния и погашения, тактика мобилизации конкурентных преимуществ и развития интеграционных процессов (региональных, межотраслевых, государственных, транснациональных).

Единый взаимообусловленный процесс корпоратизации носит двойственный характер. С одной стороны, стоит задача привлечения капитала, высоких технологий и создания непрерывных технологических цепочек (финансово-технологический аспект), с другой – интеграция производственной сферы с другими сферами деятельности (интеграционно-управленческий аспект).

Непрерывное изменение конкурентной среды под воздействием инноваций усложняет условия, при которых фирма может добиться успеха. Одним из таких условий выступает наличие значительного структурного капитала . Структурный капитал – это способность фирмы управлять своей организационной структурой, адаптироваться к постоянно изменяющейся рыночной среде, используя эти изменения в выгодном для фирмы направлении. Эффективный структурный капитал фирмы может возникнуть только там, «где идеи ценятся выше, чем положение на иерархической лестнице» [2, с. 133].

После завоевания продуктом значительной части рынка у потребителей появляется сильная побудительная причина продолжать покупать его модификации. Часто это называют клиентским капиталом корпорации. «В современных условиях капиталом является не столько земли, заводы, инструменты и станки, сколько знания и квалификация людей, причём значение указанных факторов постоянно растёт» [3, с. 129]. Речь идёт о человеческом капитале .

Корпорацию, обладающую клиентским капиталом, иногда называют «мегапредприятием», которое вовлекает потребителей в «совместное создание и усовершенствование потребительских ценностей, ибо покупатель выступает и судьёй в последней инстанции всех созданных компаний продуктов и услуг» [4, с. 442-443]. Рассмотрение в едином контексте человеческого, структурного и клиентского капиталов составляет понятие интеллектуального капитала [4, c. 434].

Сущность современного индустриального труда является производственная деятельность, «упакованная» в набор финансовых и информационных оболочек, выполняющих по отношению к этой деятельности функции:

— функцию обратной связи, позволяющей ориентироваться в рыночном пространстве;

— функцию обеспечения производственной деятельности ресурсами для её осуществления;

— функцию оснащения знаниями, которая пересекается с функцией обратной связи с точки зрения получения рыночной информации для принятия решений, но шире, ибо захватывает все области знаний.

Таким образом, эффективность деятельности во многом зависит от того, насколько квалификация управленцев адекватна сложности функциональных оболочек, для которых, в свою очередь, детерминантами являются сложность хозяйственной среды и возрастающие требования к технологиям, что определяет необходимость разделения функций собственника и управляющего.

Для формирования российской модели «менеджериального капитализма» характерны две тенденции: первая – менеджеры постепенно становятся одновременно контролирующими акционерами («инсайдерский капитализм»); вторая – внешние акционеры по мере консолидации контроля начинают функционировать как менеджеры или передают эти функции доверенному представителю, связанному с группой внешних акционеров не окладом или формальным контрактом, а целым комплексом экономических и внешнеэкономических интересов.

Фактическое отождествление фигур менеджера и контролирующего акционера является вынужденной ситуацией, вызванной российской спецификой. Существующая хозяйственная среда не позволяет собственнику делегировать функции оперативного управления предприятием, чтобы не утратить как титул собственности, так и контроль над финансовыми потоками[1] .

Это, безусловно, сказалось на используемых в России моделях корпоративного управления и контроля. В российских условиях нормальная парадигма корпоративного управления – точная настройка сдержек и противовесов в регулировании собственных интересов и оппортунистического поведения – настолько радикально меняет своё содержание, что к ней просто неприложима теория корпоративных финансов. Трудно даже представить какие либо ограничения для инсайдеров-клептократов, если господствующая политическая система оказывается неспособной или нежелающей противостоять им [5, с. 153-154].

«Предпринимательство может принять форму вымогательства и агрессии с использованием угрозы насилия. Увы, кажется, именно такой тип капитализации процветает в России. «Невидимая рука» зависит от конкуренции как дисциплины, которая преобразует эгоистический интерес в оптимальные с общественной точки зрения» [6, с. 289-299].

Существующие теоретические и эмпирические подходы пока не позволили решить методологические проблемы прав собственности, без осознания которых трудно ожидать эффективного совершенствования существующих институциональных условий реализации прав собственности участниками хозяйственной жизни в условиях трансформации основ хозяйствования.

В современных теоретических моделях, описывающих функционирование собственности, исходным пунктом анализа чаще всего служит собственность на факторы производства, прежде всего на материальные и финансовые активы, а также на человеческий капитал. При этом предполагается, что, во-первых, существует разветвлённая структура конкурентных рынков – товарных рынков, рынков труда и капитала и, во-вторых, результаты всех сделок на этих рынках фиксируются системой контрактов. Принципиально важным представляется следующее обязательство: ни один заключаемый контракт не может считаться достаточно «полным».

Если предположить, что условия контракта фиксированы, то проблемы права собственности обнаруживаются, прежде всего, в связи с неполнотой контрактов. В тех ситуациях, когда выявляется, что контракт не содержит прямых указаний на соответствующие права и обязательства сторон, нерегламентируемые условия использования факторов производства определяются их владельцами. Поэтому права собственности определяются в данной концепции как остаточные – по отношению к требованиям контракта – права распоряжения и контроля.

Поскольку владение факторами производства открывает возможности их «бесплатного» комбинирования в тех или иных пропорциях, нетрудно видеть, что эффективность их использования (равно как и эффективность инвестиций, предварительно осуществляемых владельцами факторов0 в большой мере определяется различиями в возможностях доступа к элементам реального и человеческого капитала в начальный период и после заключения сделки.

Тем самым анализ как бы достаточно естественно возвращается к одной из «классических» теоретических проблем, привлекающих особенно большое внимание на протяжении последних десятилетий: характеристики рыночного перераспределения собственности и перехода к лучшему использованию факторов производства в рамках фирмы неразрывно связаны с разработкой моделей вертикальной интеграции .

Другой механизм регулирования экономической эффективности связан с рыночным перераспределением акционерной собственности и со сменой стратегии развития корпорации. При изучении этой проблемы в центре внимания оказывается специфической финансовый рынок – рынок корпоративного контроля.

В условиях развивающейся экономики особая роль принадлежит бизнесу, вовлекающему в оборот уже имеющиеся активы. Сложность процесса состоит в том, что эти активы формировались, исходя из совершенно иных принципов хозяйствования и автоматически не могут быть включены в оборот в иной хозяйственной среде.

Доминирующие модели корпоративного управления – холдинг и производственно-технологический комплекс – базируются на общих принципах: гибкости связей и системе управления, характеризующейся рыночной активностью субъектов хозяйствования и всей системы. Поэтому корпорация национальных предприятий становится фактором, определяющим их рыночную активность. Однако и гибкость связей, и эффективность управления зависят от того, насколько адекватно механизмы управления и существующие механизмы контроля воспринимаются персоналом, реализующим стратегию развития организации.

Некомпетентность или неопытность руководителя, отсутствие у него управленческих способностей довольно часто оказываются роковыми для предприятия. Статистика свидетельствует, что семи из десяти создаваемым пред­приятиям успешно удается преодолеть порог в 3 года при условии, что их руководитель имеет профессиональный стаж свыше 10 лет. В случае, если руководитель вообще не имеет опыта работы, более половины созданных пред­приятий становятся банкротами в течение трех первых лет существования.

Распространенной причиной банкротства являются разногласия и конфликты внутри руководящего звена, которые парализуют предприятие, лишают его маневренности.

Зачастую к банкротству приводит неверно выбранная стратегическая политика. Типичные ошибки стратегического управления [7]:

— стремление любой ценой стать лидером на рынке, что сопровождается наруше­нием равновесия внутри организации, снижением
эффективности, ростом издержек;

— чрезмерная диверсификация, следствием которой выступает невозможность использования экономии от масштаба;

— слишком большая зависимость от внешних факторов. Эта зависимость возрастает, если, например, предприятие имеет очень­
узкие экономические связи, то есть ориентировано на единственного
поставщика или заказчика. Тогда велик риск «эффекта домино».

Для России особую значимость приобретают факторы, не характерные для пред­приятий, функционирующих в условиях рыночной экономики:

— рентоориентированное поведение предпринимателей, которое заключается в стремлении захватить ограниченные блага и получить ренту
за их использование. В отличие от прибыльноориентированного
предпринимательского поведения, ориентация на извлече­ние ренты не ведет к снижению издержек производства, улучшению качества продукции,
внедрению нововведений. Главной целью становится получение новых эксклюзивных прав, тогда как предприятие, оставленное без должного внимания и необходимых фи­нансовых вложений, стремительно деградирует
особый менталитет управляющих, не приспособленных к руководству предприятиями в условиях рыночной экономики, из-за существовавшего ранее директивного управления.

С переходом России к рыночным формам хозяйствования такие руководители оказались совершенно неприспособленными к эффективному управлению возглавляемыми ими предприятиями, следствием чего стала массовая неплатежеспособность последних.

Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность ис­полнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения полномочий и ответственности между акционерами и управляющими до сих пор не отлажен. В таких условиях руководителем совершенно безнаказанно могут приниматься решения, прак­тическая реализация которых приводит предприятия к несостоятельности.

Ошибки в кадровой политике. Характерной чертой кадровой политики большинства приватизированных предприятий выступает использование в качестве ведущего критерия отбора претендентов на ту или иную должность не их личные качества, уровень профес­сиональной подготовки, а личные связи. В результате сложившиеся сегодня на многих предприятиях уровень квалификации персонала и его структура не способны в долгосроч­ном периоде обеспечить их функционирование в условиях жесткой конкуренции.

Перечисленные факторы обусловлены тем, что в России (в отличие от стран с рыночной экономикой) само цивилизованное предпринимательство и его этические принципы только формируются. Предприятие зачастую становится спосо­бом личного обогащения руководителя, вовсе не ориентированного на долгосрочное стабильное положение организации на рынке. Таким образом, нарушение принципов экономической эффективности оказывается закономерным следствием недостаточного уровня развития личностных качеств руководителя.

Ошибки и просчеты руководства предприятия, приводящие его к банкротству, многочисленны и разнообразны. Целесообразно объединить их в четыре группы (рис. 1):

Ошибки и просчеты в управлении предприятем

Ошибки финансового характера

Просчеты в управлении производством

Рис. 1. Ошибки и просчеты руководства при управлении предприятием

Типичной ошибкой финансового характера является финансирование крупномасш­табных инвестиций за счет краткосрочных кредитов. Коммерческие ошибки заключаются чаще всего в игнорировании предприятиями того факта, что потребительские предпоч­тения изменились. В результате ими продолжает выпускаться невостребованная рынком продукция; разрабатываются продукты, не имеющие рыночных перспектив; неправиль­но выбираются каналы распределения. Просчеты в управлении производством состоят в использовании устаревших производственных мощностей, в выборе направления для инвестиций вразрез с запросами рынка. Все это ограничивает маневренность предпри­ятия, снижает его шансы на то, чтобы успешно выдержать соперничество со стороны конкурентов, активно внедряющих достижения НТП.

Модели корпоративного руководства различны. Четыре модели, наиболее характеризующие различные подходы к корпоративному руководству – англо-американская, немецкая, японская и семейная.

У каждой модели существуют особенности, сильные и слабые стороны. Обычно в рамках определенного акционерного права преобладает одна модель корпоративного управления.

Англо-американская модель корпоративного управления характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады и Новой Зеландии.

Англо-американская система корпоративного управления связана с особенностями национальной акционерной собственности. Рынок характеризуется очень высоким распылением капитала корпораций. Население сберегает средства, инвестируя в акции и облигации компаний. Фирмы продают инвесторам свои ценные бумаги, чтобы получить финансовые средства для расширения бизнеса, основными владельцами капитала компаний являются частые и институциональные инвесторы. Они готовы к принятию рисков и ориентированы на краткосрочные цели получения дохода за счет курсовой разницы. Чтобы инвесторы вкладывали свои средства в компанию, они должны быть уверены в том, что корпоративное управление эффективно. Инвесторы осуществляют мониторинг корпоративного управления, и стоимость акций на рынке зависит от качества данного управления.

В данной модели большое значение придается ответственности менеджмента компании перед Советом директоров и Совета директоров перед акционерами. Важна объективность контроля за деятельностью менеджмента. Успешность такого контроля зависит от структуры собственности компании. Если число собственников невелико, то они могут войти в состав совета и выстроить необходимые механизмы и процедуры для объективного контроля деятельности менеджмента. Когда число собственников велико, проблема контроля решается с помощью «внешних» членов совета директоров, представителей собственников, которые непосредственно не связаны с менеджментом данной компании. В настоящее время наблюдается увеличение числа независимых директоров.

Преимущества данной модели:

— Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок.

— Ориентация инвесторов на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода.

— Основная цель бизнеса – рост стоимости компании.

— Достаточно высокая информационная прозрачность компаний.

К недостаткам можно отнести:

— Высокую стоимость привлеченного капитала (высокие дивиденды).

— Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком.

— Отсутствие четкого разделения функций управления и контроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, таких как Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны, менее характерна для Бельгии и Франции. В основе данной модели лежит принцип социального взаимодействия – все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации. Имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, банки, различные общественные организации).

Система корпоративного управления в Германии часто характеризуется как закрытая, деятельность которой определяется банками, в отличие от открытой англо-американской модели, ориентированной на рынке. На формирование данной модели оказал влияние целый ряд факторов. Прежде всего, это высокая степень концентрации акционерного капитала, большая роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшая распыленность акций среди частных инвесторов. Фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США. Немецкая модель корпоративного управления характеризуется широкой практикой перекрестного владения акциями и активным участием сотрудников в управлении компанией. Банки играют центральную роль в осуществлении корпоративного управления. Население осуществляет сбережения посредством банковских депозитов, а банки выдают кредиты компаниям на развитие бизнеса. Банки также могут выступать инвесторами посредством прямой покупки акций и облигаций различных компаний. Поэтому банки осуществляют постоянный мониторинг корпоративного управления, и при неудовлетворительном качестве корпоративного управления могут отказать компании в дополнительных финансовых средствах.

Специфической чертой немецкой системы корпоративного управления, определяемой законодательством, является ко-детерминация, или участие сотрудников в управлении компанией.

Еще одной характерной чертой корпоративного управления в немецкой модели является голосование по акциям, находящимся на хранении в коммерческих банках. Доминирующая роль банков основана также и на делегировании банкам права голосования на собрании акционеров другими владельцами акций.

Преимущества данной модели:

— Меньшая стоимость привлечения капитала.

— Ориентация инвесторов на долгосрочные цели.

— Высокий уровень устойчивости компаний.

— Четкое разграничение функций управления и контроля.

— Незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля.

— Высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

— Невысокая степень информационной прозрачности, что обусловливает сложность осуществления инвестиций.

Немецкую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как закрытую систему, в основе которой находится банк.

Японская модель корпоративного управления. На формирование японской модели оказали влияние экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура страны, в основе которой лежит принцип социальной сплоченности и взаимозависимости.

Для японской модели характерна высокая концентрация собственности в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в кейрецу. Банки играют исключительно важную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса является расширение рынка, Японская экономика характеризуется наименее ликвидным фондовым рынком по сравнению с другими развитыми странами.

Одной из важнейших особенностей данной модели является то, что для кейрецу характерно формирование личных отношений в среде менеджмента, способствующих обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.

К преимуществам данной модели можно отнести:

— Низкую стоимость привлечения капитала.

— Ориентацию на долгосрочные цели.

— Ориентацию компаний на высокую конкурентоспособность.

— Высокий уровень устойчивости компаний.

— Сложность осуществления инвестиций.

— Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования.

— Слабую информационную прозрачность компаний.

— Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

Японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью закрытую, основанную на банковском контроле и финансировании.

Семейная модель корпоративного управления , или семейный капитализм и семейные бизнес-группы, получила распространение практически во всех странах мира. Такая система корпоративного управления часто встречается в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в европейских странах (Швеция, Италия и Франция). Управление крупнейшими корпорациями осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет определять и контролировать деятельность компании. Не имея большого пакета акций.

— Возможность жесткого контроля над бизнесом.

— Снижение рисков основных собственников (семьи).

— Возможность аккумуляции капитала для реализации крупных проектов.

— Высокий уровень устойчивости компаний.

— Основной целью бизнеса является удовлетворение интересов семьи.

— Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

— Низкая степень инновативности компаний.

— Слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.

Рассмотренные выше модели корпоративного управления не взаимоисключающи. Последние десятилетия характеризуется сближением и «взаимопроникновением» различных систем корпоративного управления, Данный процесс подтверждает, что ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими и не является универсальной для экономики отдельной страны.

В 1990-х гг. в России начался массовый процесс приватизации, который привел к созданию достаточно большого числа акционерных обществ. Реформирование российской экономики первоначально проходило с ориентацией на англо-американскую модель корпоративного управления. Предполагалось, что при акционировании государственной собственности будет постепенно создан механизм контроля и регулирования со стороны фондового рынка. К 1997г. получили лицензии 16 бирж и более чем 1,5 тыс. профессиональных участников рынка ценных бумаг. В конце 1997г. 17 российских компаний вышли на мировой фондовый рынок, выпустив американские депозитные расписки [8].

Развитие акционерных компаний к началу тысячелетия характеризуется достаточно высоким уровнем концентрации собственности и контроля. По данным опроса, проведенного среди 882 акционерных обществ в 2005г., на 82% предприятий существовал собственник или одна консолидированная группа собственников, которая имела возможность полностью контролировать деятельность компании [9].

Из семейной модели корпоративного управления следует, что в большинстве стран мира основой концентрации собственности служит институт семьи. Российские компании никогда не строились по данному принципу. Обычно при их организации основу составляет команда из трех-семи человек, являющихся основными собственниками и тесно связанных между собой неформальными связями. Их можно было бы назвать партнерскими фирмами. Данная форма распределения собственности в российских условиях получила наибольшее распространение.

После кризиса политика крупнейших российских компаний постепенно начала меняться, Они стали раскрывать информацию, выплачивать дивиденды и привлекать независимых директоров. Капитализация российского рынка в 2000г. увеличилась до 800 млрд. дол., а к 2006г. Россия стала одним из лидеров среди развивающихся рынков [9].

Развитие рынка и открытость российской экономики приводят к постепенному повышению внимания со стороны российских компаний к вопросам корпоративного управления. Рост капитализации российского рынка, доступ к внешнему финансированию, выстраивание долгосрочных партнерских отношений, расширение бизнеса возможны только при условии создания эффективной системы корпоративного управления. Пока только лишь крупные компании рассматривают финансовый рынок источником для финансирования своей деятельности.

Еще одной тенденцией экономики России является усиление роли государства, которое активно осуществляет предпринимательскую деятельность. Идет распространение контроля государства над все большей долей корпоративного сектора. Такие компании с государственным участием, как «Роснефть», «Газпром», «Внешторгбанк», активно проводят операции на финансовых рынках.

Система корпоративного управления в России не соответствует ни англо-американской, ни японо-германской, ни семейной модели корпоративного управления. Не представляется возможным четко охарактеризовать отличительную российскую модель. Это объясняется высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации и несовершенством российского законодательства. Однако активное использование крупными российскими корпоративными структурами элементов всех существующих моделей корпоративного управления свидетельствует о том, что, скорее всего, дальнейшее развитие системы корпоративного управления не будет ориентироваться только на одну из существующих моделей бизнеса.

Одной из важнейших задач развития бизнеса являет­ся оптимизация затрат или достижение такого их уровня, который обеспечит требуемый финансовый результат при условии выполнения производственных планов предпри­ятия. Среди существующих инструментов оптимизации затрат основными являются инструменты регулярного уп­равления затратами, к которым относятся планирование, учет, контроль и программа мероприятий по снижению затрат.

Подходы к организации планирования, учета и кон­троля затрат очевидны: необходимо определить подраз­деления — центры ответственности за затраты — и вы­полнить стандартный набор управленческих процедур: формировать планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить анализ затрат и принимать меры, мотивирую­щие подразделения к исполнению планов. Несмотря на видимую простоту подходов, руководство предприятия сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной точностью, прозрачностью и контролируемостью затрат.

В рыночных условиях хозяйствования предприятие вынуждено разрабатывать стратегию, непосредственно отражающую пели, принципы и задачи развития. Некон­кретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами планирования, учета и контроля — главные причины того, что стратегия не всегда стано­вится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления за­тратами становится похож скорее на бессистемную грату средств и «латание дыр» в бюджете, нежели на распределе­ние средств по наиболее приоритетным направлениям.

При формировании стратегии и построении систе­мы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи

и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы разви­тия, в которых стратегические замыслы конкретизируются в мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников их финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направле­ний развития предприятия и переход к рациональному расходованию средств.

Существует два метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором в качестве базы для сравнения используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника используются производственно-ресурсные потребности. Планирование от достигнутых потребностей — метод, не требующий больших трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за установленными показателями. Более совершенным является метод пла­нирования затрат «от производства», при котором за каждым показателем затрат стоят объем производства, натуральный объем ресурсов и перечень планируемых к выполне­нию мероприятий.

Основанием для планирования «от производства» служат производственная про­грамма, состав изделий, нормы потребления ресурсов, календарно-плановые нормати­вы и величина и комплектность фактического незавершенного производства на начало планового периода. По этим исходным данным на ЭВМ формируется единый сквоз­ной план-график, представляющий собой программу производственной деятельности всех цехов предприятия, в которой определена потребность производства в деталях па каждый рабочий день на всей продолжительности производственного цикла изготов­ления изделия. Так как единый сквозной план-график отражает реально необходимое для своевременного выпуска продукции направление движения производственного процесса, то на его основе составляется подетальный план производства, который затем трансформируется в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и сто­имостные показатели. В случае, если полученные показатели затрат являются неудов­летворительными, то производственно-ресурсные потребности легко корректируются изменением исходных данных и составлением на ЭВМ нового варианта единого сквоз­ного плана-графика потребности производства в деталях.

Составление подетальных планов производства ведется в последовательности, обратной ходу технологического процесса. Сначала составляется план для сборочною цеха, затем по обрабатывающим и заготовительным цехам. Плановое количество дет, алей данного наименования (и) на плановый месяц с учетом фактического укомплектования производства равно n = (Nn+3+N(|))-M , где Мп — плановый номер укомплектования по сборочной единице на конец планового месяца; N (\) — фактический номер укомплекто­вания по детали в сборочной единице на начало месяца; 3 — нормативный задел деталей в сборочной единице; М — количество деталей, входящих в сборочную единицу.

В современном бизнесе необходимы не только расчет и анализ затрат на плановый месяц, ной прогноз их на последующий период. Это обстоятельство требует соблюдения принципа «скольжения» в планировании затрат, что означает обеспечение возможности определения планового количества деталей не только на плановый, но и на последую­щие месяцы. Предложенный в качестве инструмента планирования единый сквозной план-график дает такую возможность, так как строится на всей продолжительности производственного цикла изготовления изделия.

В результате такого подхода решается главная проблема системы планирования за­трат — повышение прозрачности планов затрат путем обеспечения взаимосвязи между производственно-ресурсными потребностями и планами затрат. Реализация подетальной системы планирования производства стала возможной благодаря внедрению авто­матизированной системы управления. Руководство предприятия получило возможность при утверждении планов анализировать, на какие нужды

подразделения запрашивают средства, в чем причины изменения потребности в них, как исполняются запланиро­ванные показатели, и в результате принимать более обоснованные решения о распреде­лении средств.

Следующая проблема состояла в том, что качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая является источником информации для формирования планов и проведения анализа их испол­нения. Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлитель­ность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации — основ­ные причины того, что отчетность не отвечала требованиям планирования и контроля затрат.

Для решения этой проблемы необходимо при построении системы отчетности исходить из ее назначения, так как главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм бухгалтерского учета, а формирование информации о затратах в разре­зах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений. Для перехода к формированию отчетности об исполнении планов в соответс­твии с перечисленными требованиями необходимо и далее использовать подетальную методологию, а именно применить систему подетального калькулирования и учета за­трат на производство. Основным результатом такого подхода являются:

» возможность формирования отчетности, отражающей реальный ход производства в пространстве и времени;

» наличие полной, точной и широкой аналитической информации о плановых и фактических затратах по всем стадиям жизненного цикла изделия.

Подетальная методология, положенная в основу автоматизированной системы уп­равления предприятием, позволяет не только компьютеризировать процесс формиро­вания планов, но и готовить отчетность об их исполнении, анализировать структуру и носители затрат, осуществлять сравнительный анализ. С помощью нее выявляются за­траты, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в об­щих затратах предприятия, проводится сравнение значимых показателей предприятия е показателями конкурентов и, наконец, выявляются носители затрат, влияющие на их величину. Логическим продолжением вышеизложенного подхода является следующий шаг — разработка комплексного плана мероприятий по минимизации затрат.

В процессе создания системы эффективного корпоративного управления в России, который длится уже более 15 лет, на протяжении всего переходного периода, исследователи, законодатели и менеджмент предприятий столкнулись с рядом проблем, до сих пор не нашедших удовлетворительного решения.

Решать проблемы корпоративного управления в России можно на основе главным образом трех классов работ: концептуальных, «идеологических» исследований, опирающихся на классическую работу А. Берли и Г. Минза; посвященных анализу институтов, возникающих в рамках новых экономических отношений; эмпирических исследований процессов, связанных с корпоративным управлением. Объединяет эти работы то, что в них проблемы корпоративного управления рассматриваются как следствия особенностей взаимоотношений акционеров и менеджмента компании. Между тем в реальности они являются составной частью системы взаимоотношений компании и фондового рынка в целом. Это обстоятельство требует расширительного подхода к самому понятию корпоративного управления.

В узком смысле корпоративное управление – это система взаимоотношений менеджмента и акционеров компании.

В широком смысле корпоративное управление – это система взаимоотношений публичной компании и фондового рынка, определяющая:

— управленческие взаимодействия со стороны акционеров и их групп на компанию;

— финансовые потоки между компанией и фондовым рынком;

— информационные потоки между компанией и фондовым рынком.

Такое расширенное понимание корпоративного управления позволяет сформировать системную картину «корпоративного мира» и выбрать обоснованные рецепты его улучшения.

1. Достанко П. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4.

2. Pincot G. Building Community in the Workplace // The Community of the Future. Sun Francisco, 1998.

3. Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и созидание благосостояния // Новая постиндустриальная волна на Западе. – М.: Academia. 1999.

4. Эдвинссон Л., Мэлоун М. Интеллектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании // Новая постиндустриальная волна на Западе. – М.: Academia. 1999.

5. Berglof E., von Thadden E.-L. The Changing Corporate Governance Paradigm: Implications for Developing and Transition Economies. Annual World Bank Conference on Development (1999). – Washington, 2000.

6. Штальман К. Новая философия бизнеса. Том 3. Москва, Берлин, 1998.

7. Gresse C. Les enterprises en difficult. – Paris: Economica. 2003. P.112.

8. Храброва И.А. Корпоративное управление – М.: Альпина, 2000г.

9. Корпоративное управление и устойчивый рост: стратегические решения и корпоративная эффективность: Материалы конференции. Москва, октябрь 2006г. (Канадская программа «Корпоративное управление»).

10. Алиев С.А. Факторы рыночной активности корпоративных структур и их влияние на систему управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. — №3. – с. 65-72.

11. Дементьева А.Г. Система корпоративного управления в развитых странах и России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. — №3. – с. 124-139.

12. Минакова И.В. Качество корпоративного управления как один из основных факторов неплатежеспособности хозяйствующих субъектов и обеспечения конкурентоспособности национальной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. — №3. – с.52-59.

13. Tricker R. International Corporate Governance, Prentice Hall, 1994.

14. Клейнер В. Корпоративное управление и эффективность деятельности компаний // Вопросы экономики. – 2008. — №10.

[1] Причем можно говорить, что и внешняя, и внутренняя среда враждебны по отношению к реальному собственнику. Так, «серые» и «черные» схемы корпоративных финансов, «оптимизация налогообложения», вывод активов, сложные организационные структуры – далеко не полный перечень опасностей внутренней среды. Давление преступных сообществ, использование конкурентами государственных органов принуждения и контроля в борьбе за передел собственности, вмешательство самого государства, включая не только налоговую аренду, но и прямое административное давление и судебные преследования – опасности внешней среды.

Эффективность управления организацией

Критерием эффективности управления в целом является максимальная производительность и минимизация затрат. Более того, вам необходимо обратить на это пристальное внимание, когда речь идет об успешной деловой активности, продвижении на рынке и достижении превосходства над конкурентами. Эффективность управления — сложная, многогранная категория. Он отражает характерные черты экономических, социальных и других явлений.

Анализ категории эффективности, ее определяющих факторов позволяет сделать вывод о том, что группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве меры, критерия эффективности управления, адекватны содержанию и формам проявления эффективности.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели для использования определенных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных средств, капитальных вложений, производительности труда, характеризующих деятельность персонала, и обобщающих показателей, характеризующих конечные результаты.

Понятие, сущность и содержание эффективности управления. Вопросы эффективности управления

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, руководство организации предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в определенной степени влияет на их оперативные управленческие решения. Это означает, что управление связано с интересами многих людей, как внутри организации, так и за ее пределами.

В условиях рыночных отношений взгляды на характер, роль, характер и значимость работы лидера меняются. Независимость, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску ставятся на первое место.

Особенностью современного менеджмента является его ориентация на эффективное управление экономикой в ​​условиях ограниченных ресурсов, постепенное снижение регулирования производства административными методами и интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление является элементом и одновременно функцией организованных систем различного характера (биологических, социальных, технических и т. д.), Обеспечивающих сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и целей деятельность.

Под руководством понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) ее перевод в новое более жизненно важное состояние организации путем разработки и реализации целевых воздействий.

Разработка контрольных действий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, что обязательно включает определение контрольных действий.

Под контрольным действием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели контроля. Следовательно, результатом менеджера является управленческое решение, основанное на цели (постановка цели).

Если управление оказывает влияние, то есть:

  • Окружающая среда (система управления);
  • Фонды (механизм управления);
  • Действия (процесс управления).

Концепция управления быстро и прочно вошла в современный отечественный экономический словарь, став по сути аналогом понятия «менеджмент». Он широко используется применительно к различным социально-экономическим процессам, осуществляемым в рыночной экономике.

Типы управления — особые направления управленческой деятельности, связанные с решением определенных управленческих задач.

Общее или общее управление — это управление деятельностью организации в целом или ее независимых бизнес-единиц (центров прибыли).

Функциональное (специальное) управление заключается в управлении отдельными областями организации или ее звеньями (маркетинг, инновации, управление персоналом 🙂

В любой организации общее и функциональное управление (универсалы и специалисты) существует в органическом единстве, образуя интегрированную систему управления. Их отношение и комбинация определяют преобладающий тип формальной организационной структуры.

Типы управления определяются объектами управления в компании.

Административное управление — это разработка и принятие управленческих решений, распределение задач между исполнителями и контроль за их выполнением.

Инновационный (НТ) менеджмент — это организация и управление исследованиями, разработками, разработками и распространением инноваций в соответствии с долгосрочными целями, потенциалом НТ организации и результатами маркетинговых исследований.

Управление производством — организация и управление поставками материальных ресурсов, производства и его подготовки с целью соблюдения установленных технологий и требований к качеству продукции.

Управление персоналом (морально-этическое) — это организация подбора, обучения, расстановки, оценки и стимулирования персонала, а также создание благоприятного климата в коллективе.

Экологический менеджмент — организация предотвращения, предотвращения и определения последствий вредного воздействия производства на окружающую среду.

Управление инвестициями — это деятельность по определению наиболее приоритетных областей для инвестирования капитала или покупки недвижимости с целью получения дохода и других выгод на основе финансовых расчетов эффективности проектов.

Креативное (креативное) управление — это деятельность, основанная на стремлении реализовать опыт, знания, идеи посредством организации НИОКР, производства, маркетинга.

Стратегическое управление — это обоснование и выбор долгосрочных целей и развитие предприятия, повышение его конкурентоспособности, закрепление целей в долгосрочных планах, разработка целевых программ для достижения поставленных целей.

Антикризисное управление — деятельность по выявлению основных причин кризисных ситуаций при функционировании хозяйствующего субъекта, выявленных по этим причинам рисков и возможностей устранения или минимизации их воздействия с целью восстановления высоких темпов производства и развития на основе:

  • внедрение новых технологий;
  • анализ деятельности всех структурных подразделений;
  • обновление основного капитала предприятия.

Понятия «менеджмент» и «менеджмент» часто используются как синонимы, в то же время между ними существуют различия. Подумайте, каковы эти различия.

«Менеджмент» — это английское слово, в переводе оно означает «менеджмент». Однако в русском языке слова «менеджмент» и «менеджмент» используются в разных контекстах. Обычно мы не говорим: «Я управляю машиной». Мы говорим: «Я вожу машину». Мы не говорим: «Они осуществляют управление выплавкой стали». Мы говорим: «Они контролируют выплавку стали».

Слово «управление» обычно используется по отношению к людям, командам и организациям: управление означает управление этой организацией. Управление может рассматриваться как в формальных (законодательно закрепленных), так и в неформальных организациях.

В соответствии с устоявшейся традицией мировой литературы в области менеджмента менеджмент получает широкое толкование в фундаментальном Оксфордском словаре английского языка.

Управление это:

  1. способ, манера общения с людьми;
  2. власть и навыки управления;
  3. особый вид навыков и административных навыков, которые обычно преподаются;
  4. Орган управления — административная единица, без которой не может существовать ни одна организация.

Основной задачей людей в аппарате управления является эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения поставленных целей.

В словаре иностранных языков менеджмент переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, инструментов и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

Управление можно понимать как процесс интеграции, поскольку управление предназначено для рассмотрения множества задач, необходимость решения которых в совокупности обеспечивает достижение целей.

Кроме того, управление:

  • Это умение использовать опыт, навыки, знания, интеллект для достижения целей;
  • Это область человеческих знаний, которая способствует приобретению управленческих навыков;
  • Это подготовка определенной категории людей к выполнению управленческой работы.

По словам Короткова, Е.М. управление является целевым воздействием, которое гармонизирует совместную деятельность. Управление по его мнению это процесс разработки и реализации контрольных действий.

Менеджмент — это область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование и обеспечение достижения целей организации за счет рационального использования имеющихся ресурсов.

Управление содержанием

По содержанию различают управление:

  1. нормативный — обеспечение развития и реализации философии организации, то есть миссии ее предпринимательской политики, определения положения организации в конкурентной нише рынка и формирования общих стратегических намерений;
  2. стратегическая — предполагает разработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;
  3. Оперативное управление — предполагает разработку тактических и оперативных мероприятий, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функция управления выражает содержание (ориентацию) управленческого воздействия на объект управления управляемой системой.

Функции управления определяют устойчивый состав отдельных видов управленческой деятельности, характеризующийся единообразием целей, действий или объектов их применения.

Вопросы эффективности управления

Суть проблемы эффективности управления заключается в выборе стратегии, включающей оборудование и все другие ресурсы, необходимые для реализации стратегических планов, которые будут либо наиболее эффективными (наиболее выгодным решением задачи с имеющимися ресурсами), либо наиболее экономичный (достижение задачи с минимальными затратами). Интерес к проблемам благого управления растет в современную эпоху, приобретая характер одного из важнейших направлений в жизни и развитии экономики, социальной жизни стран и даже международной политики и будущего человечества.

Важнейшим признаком цивилизации предпринимательства и управления им является их социальная направленность.

Социальное управление в широком смысле этого слова — это управление сообществами, а также, в определенных пределах, социальными процессами и явлениями; В узком смысле деятельность субъекта управления основана на определенных принципах, направленных на постановку целей, задач и организацию их решения с использованием различных средств и методов воздействия на нее.

В социальном управлении, в отличие от других типов, основными компонентами являются либо люди как члены различных организаций, либо организационные единицы в целом. Психология управления производит психологическое знание, которое используется для решения проблемы управления работой трудового коллектива.

Социально-психологические отношения выступают как отношения между людьми, опосредованные целями, задачами и ценностями совместной деятельности, т. е. Ее реальным содержанием. Управленческие отношения составляют организованную совместную деятельность, делают ее организованной. Другими словами, это не отношения в связи с деятельностью, а отношения, которые образуют совместную деятельность.

В социальной психологии отдельный работник выступает как часть, как элемент целого, то есть социальной группы, вне которой его поведение невозможно понять.

В психологии управления как отдельный работник, социальная группа и команда действуют в контексте организации, членами которой они являются, и без которой их анализ с точки зрения управления является неполным.

Изучение личности работника в организации, анализ влияния организации на социально-психологическую структуру и развитие команды — это основные темы исследований в психологии управления.

Критерии и показатели эффективности управления

Категории управления являются наиболее общими и фундаментальными понятиями, которые отражают основные свойства и стабильные отношения в процессах управления организации.

Основными категориями управления являются объект, предмет, функции, виды, методы и принципы.

Объектом управления могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные сообщества людей (регион, район, город), отдельные этапы воспроизводства (производство, маркетинг, снабжение, исследования и разработки), аспекты экономической деятельности (качество продукции). взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и т. д.), а также производственные характеристики (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Органы управления — руководители разных уровней, занимающие постоянную должность и уполномоченные в области принятия решений в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр, городской совет, руководитель департамента, группа качества, городская торговая палата и промышленность, а также любые другие люди или группы людей, оказывающие управленческое влияние на объект управления).

Характеристика объектов управления осуществляется с точки зрения трех аспектов: типа объекта, функциональных областей и уровней объекта.

Различают следующие типы объектов управления:

  • Операция;
  • Проект;
  • Система.

Функциональные зоны объекта:

  • Маркетинг;
  • Производство;
  • Финансы;
  • Рамки;
  • НИОКР.

Уровни объекта управления:

  • Рабочее место;
  • Участок;
  • Магазин;
  • Производство;
  • Компания;
  • Ассоциация.

Управление основано на системе экономических законов, моделей управления в рыночной экономике. Законы и закономерности носят объективный характер, т. е. Они не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения.

Закон не зависит от чьей-либо воли, объективно представляет собой неизменность, амбиции, сложившиеся в процессе существования этого явления, его связей и отношений с внешним миром.

Каждый руководитель должен знать и постоянно осознавать тот факт, что его деятельность связана с действиями законов природы и общества, законов управления. Понимание этими законами менеджера и согласованность его действий с проявлениями законов будут способствовать его деятельности, в противном случае его ожидает неудача или неудача.

Различают общие и частные законы управления.

Общие законы управления включают в себя:

  • Закон специализации управления;
  • Закон управления интеграцией;
  • Закон экономии времени;

Конкретные законы о контроле выражают наиболее значимые связи и взаимосвязи различных аспектов управления между собой и с элементами внешней среды.

Эти законы влияют на те аспекты управления, которые характеризуются взаимным влиянием: когда изменение формы и содержания одной стороны правительства вызывает стабильные и четко определенные изменения для другой.

На этом уровне развития теории среди законов управления можно выделить:

  • Закон единства и целостности системы управления;
  • Закон сохранения пропорциональности и оптимального соотношения всех элементов системы управления;
  • Закон зависимости, эффективность решения задач управления от объема используемой информации;
  • Закон соответствия необходимого и доступного времени при решении задач управления;
  • Закон совместимости технических средств и систем управления подчиненных и взаимодействующих систем.

Выкройка — первоначальная формулировка закона в начале его теоретического понимания и исследования.

Законы и законы устанавливают общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями.

Все модели управления можно разделить на две группы. Первый включает законы, присущие управлению в целом как целевое воздействие, а второй — законы управления.

Шаблоны управления включают в себя:

  • Единство системы управления производством (стабильность внутренних отношений системы при изменении состояния окружающей среды);
  • Пропорциональность производства и управления (определенное соотношение развития первичного и вторичного производства, как одного из условий высокой производительности труда);
  • Централизация и децентрализация управления (необходимость распределения задач, функций и полномочий (права и обязанности по уровням иерархии управления));
  • Соотношение и адекватность системы управления и управления (соответствие системы управления управляемой).

Исходя из функционального разделения управленческой работы, выделяются следующие виды управления: административный, производственный, кадровый, креативный (креативный), экологический, научно-технический, антикризисный, рыночный маркетинг, стратегический маркетинг, логистика и т. д.

Метод управления — это методы работы с конкретными инструментами, инструменты управления, методы реализации функций управления.

Методы управления: административный, экономический, социально-психологический.

Принципы управления — общие правила, отражающие требования менеджмента в определенных условиях общественного развития.

Показатели эффективности управления

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности и соответственно эффективность управления. В этом случае необходимо исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного бизнес-подразделения. Обобщающие показатели отражают результаты хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными активами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов используется показатель темпа роста производительности труда, увеличение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материального потребления продукции, а также Эффективность использования основных средств характеризуется нормой доходности активов. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управления по отношению к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели эффективности. К количественным показателям системы управления относятся: · набор показателей труда — экономия труда в сфере управления (количество, снижение сложности процессов управления) и т. Д .; · Финансовые показатели системы управления (снижение затрат на управление и т. д.); · Показатели экономии времени (сокращение продолжительности управленческих циклов в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Качественные показатели эффективности

Особое значение имеют показатели эффективности (качества) социального управления:

  • повышение научно-технического уровня управления;
  • уровень интеграции процессов управления;
  • повышение квалификации менеджеров;
  • повышение уровня обоснованности решений;
  • формирование организационной культуры;
  • управляемость системы; удовлетворение от работы;
  • завоевание общественного доверия;
  • усиление социальной ответственности организации;
  • воздействие на окружающую среду.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня вышеперечисленных показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект. В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных инвестиций, экономическая эффективность проектов по совершенствованию управления (оценка эффективности) может осуществляться в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их выбор для финансирования », утверждены Госстроем России, Министерством экономики Российской Федерации, Министерством финансов Российской Федерации, Государственным комитетом России 31 марта 1994 года (№ 7-12 / 47). В соответствии с Методическими рекомендациями при оценке эффективности инвестиционных проектов используются: коммерческая (финансовая) эффективность, которая определяет финансовые последствия проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящая за рамки прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и позволяющая измерять затраты.

Основой для оценки эффективности проектов является определение и соотношение затрат и результатов от их реализации. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо привести показатели к стоимости на момент сравнения, поскольку денежные поступления и затраты в разные периоды времени неодинаковы. Другие подходы к оценке эффективности управления разрабатывают, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представлена ​​соотношением потенциальных производственных возможностей с фактической стоимостью его использования. Относительная эффективность определяется как отношение общего эффекта контроля к затратам.

Вывод:

Целью данной работы была оценка эффективности управления ОАО «Ростелеком»

В работе были решены следующие задачи:

  • теоретическая часть оценки эффективности управления организацией;
  • Анализ хозяйственной деятельности предприятия;
  • Анализировала существующую организационную структуру управления предприятием

На основании материалов, собранных в ходе изучения данной темы, в соответствии с целью и задачами данной курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления — это эффективность конкретной системы управления, которая отражается в различных показателях как субъекта управления, так и самой управленческой деятельности (субъекта управления), и эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Оценка эффективности управления в организации помогает понять сильные и слабые стороны, соответствие первоначальному плану, приводит ли деятельность к достижению запланированных результатов и какие изменения необходимо внести в функционирование организации, чтобы сделать ее более эффективный.

Информация, полученная в ходе оценки, позволяет принимать обоснованные, обоснованные решения об организационном развитии. Оценка может быть полезна на разных этапах функционирования организации.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

Эффективность управления предприятием

Таким образом, целью данной работы является теоретическое осмысление и практическое освоение методов экономического анализа на примере исследование деятельности предприятия «Мари @ Компани».
Для решения данной цели поставлены задачи:
Методологическое осмысление анализа на примере анализа эффективности капитальных вложений
Практическое применение способов и методов экономического анализа на примере предприятия «Мари @ Компани»
Вывод по результатам проведенного исследования на предмет возможного банкротства и предложения по улучшению финансового состояния фирмы

Оглавление

1. Анализ эффективности капитальных вложений

2. Аналитическая глава

2.1. Анализ динамики состава и структуры имущества предприятия

2.2. Анализ динамики состава и структуры источников формирования имущества предприятия

2.3. Оценка финансовой устойчивости предприятия и ее динамики

2.4. Оценка динамики финансовой независимости, устойчивости, маневренности предприятия

2.5. Анализ ликвидности баланса

2.6. Анализ показателей ликвидности

2.7. Оценка эффективности использования активов

2.8. Оценка влияния факторов на изменение оборачиваемости оборотных активов

2.9. Расчет экономического результата от изменения оборачиваемости оборотных активов

2.10. Расчет и анализ структуры прибыли отчетного периода

2.11. Оценка выполнения плана прибыли от реализации продукции, работ, услуг

2.12. Анализ рентабельности реализованной продукции

2.13. Анализ рентабельности изделия и ее влияния на уровень инфляции, себестоимости и цен

2.14. Расчет рентабельности активов предприятия

2.15. Анализ деловой активности предприятия

2.16. Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.17. Расчет показателей оценки вероятного банкротства

Файлы: 1 файл

Анализ эффективности капитальных вложений .doc

В рассмотренном прмере лучшим является вариант 3, так как при его использовании срок окупаемости приведенных затрат минимален. Критерием приведенных затрат в этом случае пользоваться можно, но следует их рассчитать на 1 руб. продукции. Если капитальные вложения разнесены во времени,вложения необходимо проводить (дисконтировать) к одному году.

При финансовыхвложениях вместо нормативной рентальности используется величина среднего ссудного банковского процента. если получаемые дивидендыбольщше этого процента, решениесчитается эффективным. В пртивном случе целеобразнее средства хранить на депозитных счетах вбанках.

По мнению большинства авторов, анализ фиансово-хозяйственной деятельности следует начинать с чтения баланса, выявляя “слабые” места, с оценки имущетсвенного положения и структуры капитала. Далее анализируется эффективность и интенсивность использования капитала, проводится оцуенка делвой актиности фирмы и риск утраты ее деловой репутации. Затем изучается финансосов равновесие между одельными разделами и подразделами актива и пассива баланса по функциональному признаку и оценивается степеньфинансовой устойчивости предприятия.

Далее необходимо изучить ликвидность баланса, салансированость денежных потоков и платежеспособность фирмы.

Результативность финансового анлиза во многом зависит от организации и совершенства его нформационной базы. основные источники информации: отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2), отчет об измнениях капитала (форма № 3), отчет о движении денежных средств (форма № 4), приложение к балансу (форма № 5) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают детализируют отдельные статьи баланса.

При проведении анализа деятельности предприятия «Мари @ Компани» ставятся следующие задачи:

— продиагностровать финансовое состояние предприятия, установить его «болевые» точки, изучение причин его образовании;

— найти пути улучшения финансового состояния фирмы, ее платежеспособности, финансовой устойчивости;

— разработать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов

Изменен. абс. вел.

Изменен. уд. весе

Изменен. в % к н.г.

Изменен. в % к итогу баланса

Долгосрочные
финансовые вложения

сырье и материалы

Дебиторская задолженность
(более 12 мес.)

Дебиторская задолженность
(в течение 12 мес.)

— покупатели и заказчики

— векселя к получению

Краткосрочные
финансовые вложения

2.1. Анализ состава и структуры имущества

На основе произведнных расчетов можно сделать вывод, что за отчетный пеиод структура активов анлизируемогопредприятия несколько изменилась. Доля основного капитала или внеобртных активов уменьшилась на 7,7%, а оборотного соответственно увеличилась на 7,7%.

Увеличесние внеоборотных активов произошло в основном за счет увеличения основных средств. Прирост составил 4,5%, что говорит о расширении инвестиционной деятельности фирм.незавершенное строительство за год уменьшилось на 1,4%, что следует оценить положительно. Инвестиций в нематериальные активы не производились.

Обоотный капитал, как наиболее мольная часть капитала, в значительной степени влияют на финансовое состояние капитала. Анализ структуры оборотных активов показывает, что произошли сущетсвенные изменения долей, а это является признаком нестабильной работы предприятия.

большую долю в обортных активах имеют, конечно же, запасы: на начало года 48%, на конец 48,7%. При этом следует заметить, что доля готовой продукции увеличивается на 16,4%, что выдает трудности сбыта. Возможно продукция фирмы перестала пользовться спросом, т.к. 2 года обновления не производилось.

доля дебиторской задоженности доя 1 года уменьшилась за счет уменьшения отгрузки продукции (структура статьи покупатели и заказчики на начало периода – 17,1%, на конец – 15,9%), что свидетельствует о снжении деловой активности фирмы.

Прирост денежных стредств на конец года составлетя 84,6%, что может отрицательно повлиять на финансовое состаояни предприятия, потому как происходит потеря реальной стоимости временно свободных денежных средств в результате инфляции; теряется часть потенциального дохода от недоиспользования денежных средств в операционной или инвестиционной деятельности; замедляется оборачивемость капитала в результате простоя денежных средств.

Изменен. абс. вел.

Изменен. уд. весе

Изменен. в % к н.г.

Изменен. в % к итогу баланса

3. капитал и резервы

Нераспределенная прибыль прошлых лет

Нераспределенная прибыль отчетного года

4. Долгосрочные обязательства

5. Краткосрочные обязательства

Кредиты и займы

поставщики
и подрядчики

2.2. Анализ состава и структуры источников формирования имущества

Из талицы видно, что на предприятии основной удельный вес в источниках формирования активов заниат собственый капитал, хотя за отчетный год его доля снизилась на 16,2 %, а заемного, соответственно увеличилась, что говорит об снижении устойчивости финансового состояния фирмы.

Увеличение собственного капитала на 5,4% происходит за счет капитализации прибыли, что способствует повышению финансовой устойчивости капитала на 4250 тыс. руб. или 19,9%. Но увеличение не значительно. Также замечанется увеличение резервного капитала на 350 или 1,2%.

Существенные измнения произошли в структуре заемных средств: доля долгосрочных банковских кредитов уменьшилась на 1,2%, а краткосрочных увеличилась на 17,4%

Заметно увеличение по всем статьям задолженности, что говорит о повышении зависимости фирмы от обстоятельств, снижени финансового состояния предпряития. Увеличение по статьям задолженности может говорить о том, что фирма взяла кредиты на расширение производства, модернизацию продукции и т.д.

2.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия

Изменение за год

Капитал и резервы

Наличие собственных оборотных средств

Наличие собственных оборотных и долгосрочных заемных средств

Краткосрочные кредиты и займы

Общая величина основных источников формирования запасов

Обеспеченность запасов собстве нными источниками

Обеспеченность запасов собственными и долгосрочными заемными средствами

Обеспеченность запасов общими источниками

Тип финансовой устойчивости

На основании произведенных расчетов, исходя из абсолютных показателей, стало видно, что предприятие по типу финансовой устойчивости относится к первому, т.е. является абсолютно устойчивым. Причем за год фирма этого положения не поменяла.

Таким образом, предприятие обеспечивает запасы нормальными источниками финансирования, к которым относится собственный капитал, а также краткосрочные кредиты банка под товароматериальные ценности, непросроченная задолженность поставщикам, полученные авансы от покупателей.

Определяет тип финансовой устойчивости следующим образом: величина запасов не должна превышать общую величину основных источников формирования запасов и затрат. На данном предприятии запасы равны 7000 тыс. руб на начало года и 10450 тыс. руб. на конец, а общая величина основных источников формирования запасов – 12920 на начало года, и 14000 на конец.

2.4. Анализ финансовой устойчивости предприятия на основе относительных показателей

Отклонение от начала года

Коэффициент заемного капитала

Мультипликатор собственного капитала

Чем больше показатель, тем меньше риск банкротства

Коэффициент финансовой зависимости

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости

Коэффициент структуры долгосрочных вложений

Чем больше показатель, тем лучше

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций

Коэффициент покрытия процентов

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

Финансовое состояние фирмы, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала и от оптимальности структуры активов, от сооотношения основных и оборотных средств, от уравновешенности оттельных видов активов и пассивов фирмы.

Для этого мы анализируем структуру источников капитала предприятия и оцениваем стпень финансовой устойчивости и финансового риска по следующим показателям: коэффициент финансовой автономии, коэффициент финансовой заисимости и т.д.

По прведенным расчетам мы види, что за отчетный период уменьшился коэффициент независимости, показывающий долю собственых средств в стоимости имущетсва предприятия. Нормативным показателем считается показатель, равный болеее 0,5. На данном предприятии он превышает норматив, что говорит о том, что риск кредиторов сведен к минимуму. То есть продав половину своего имущетсва фирма может погасить свои долги.

Коэффициент финансовой зависимости, являясь обратным к коэффициенту концентрации собственного каптала, показывает долю заемных средств в финансировании предприятия. На данном предприятии замечается рост показателя, что означает увеличение доли заеменых средств. И таким образом в каждом 1,2 руб., вложенные в активы предприятия 0,20 коп. являются заемными (на начало года), и в 1,5 руб., — 0,50 коп. заемные на конец года.

Коэффициент маневренности, который на нашем предприятии равен 0,5 на начало и на конец года, показывает насколько мобильны собственные источники средств с финансовой точки зрения. Опитимальное значение равно 0,5.

Коэффициент структры долгосрочных вложений, равнй 0,1 на начало года и 0,09 на конец года показывает долю долгосрочных пассивов в составе внеоборотных активов. Сравнительно большое значение этого показателя говорит о надежности предприятия и высоком качестве стртегического планирования.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.