Диссертация франчайзинг
Перейти к содержимому

Диссертация франчайзинг

  • автор:

Диссертация: Франчайзинг прогрессивная форма ведения бизнеса и сервисных технологий в индустрии гостеприимства

Как только у нас в стране запахло свободным предпринимательством, всплыли два этих не совсем складных для русского языка термина — «франчайзинг» и «франшиза». Слова из средневековой Европы, обозначавшие в те времена льготу или привилегию, дарованную монархом. Например, право собирать в пользу короны налоги или монопольно производить какие-либо товары для королевского двора.

Современный бизнес использует эти слова в несколько ином смысле, сохранив изначально заложенные в них понятия «льгота» и «привилегия».

Франчайзинг — это система экономических отношений между независимыми предприятиями, при которой одна сторона передает другой право использовать на определенных условиях и за определенное вознаграждение комплекс принадлежащих ей исключительных прав, таких как фирменное наименование, коммерческое обозначение, товарный знак, технологии, систему ведения бизнеса и т.д. В этой системе отношений франчайзером называют компанию-правообладателя, владеющую комплексом исключительных прав, а франчайзи — компанию, которая приобретает возможность их использовать.

Франшиза — это договор, регулирующий отношения между франчайзером и франчайзи. Из важных для отношений франчайзинга терминов нужно назвать франчайзинговый взнос (или паушальный платеж) — фиксированную сумму, которую франчайзи разово оплачивает при начале сотрудничества, а также роялти — периодические выплаты, совершаемые франчайзи в пользу франчайзера. Роялти обычно представляют собой определенный процент от оборота.

Франчайзинг представляет собой один из методов маркетинга, с помощью которого материнская компания (владеющая зарегистрированным правом собственности на торговую марку) предоставляет, посредством заключения соответствующего соглашения, отдельному предпринимателю или компании (предприятию, использующему торговую марку) право осуществлять бизнес оговоренным способом, в определенном месте в течение указанного периода. Предприятию, заключившему франчайзинговый договор, может быть дано в соответствии с соглашением право использовать торговую марку только в одной бизнес-структуре (как это имеет место в системе МсDonald) или системе предприятий на определенной территории.

Эта территория может быть городом или областью. В случае обслуживания торговой маркой больших территорий использующее ее предприятие в свою очередь может выступить в качестве агента материнской компании, привлекая для этого собственные филиалы или других заинтересованных партнеров.

1. ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ФРАНЧАЙЗИНГА

Франчайзинг, ранее имевший некоторый успех в различных отраслях промышленности, впервые был использован в индустрии гостеприимства в 20-х годах.

Несмотря на различные мнения о ретроспективе этого метода расширения деловой активности, крестным отцом франчайзинга в индустрии гостеприимства считается Howard Johnson и фирма «А&W рестораны».

Однако в предвоенные годы независимые формы ведения бизнеса никому не уступали своих позиций. В середине XX века ситуация коренным образом изменилась. На 50-е годы пришелся бум новых форм организации и управления гостиницами и ресторанами. Именно тогда корпорация Ноlidау Inns применила франчайзинг как новый маркетинговый прием развития общенациональной системы мотор-отелей, добившись феноменального успеха, вписанного золотыми буквами в историю бизнеса Америки. Тем не менее широкая аудитория до сих пор связывает успех франчайзинга с торговыми марками ресторанов быстрого питания типа МсDonalds и Вurger King.

В течение 60-х годов популярность франчайзинга стабилизировалась, особенно в ресторанном бизнесе. Эта форма ведения деловых операций стала общеизвестна и вышла далеко за пределы своей первоначальной географической зоны. Во время пика популярности франчайзинга многие западные компании в индустрии гостеприимства были больше озабочены наращиванием объемов проданных франшиз, чем их последующей поддержкой. Результатом этого стала практика распространения сомнительных методов предоставления, поддержки и прекращения действия франчайзинговых соглашений. В конечном счете, этим вопросом были вынуждены заняться государственные органы управления, наложившие ряд законодательных ограничений па всех желающих получить быстрый доход с минимальным риском.

Это, в частности, относилось к необходимости регистрации не только самих франчайзинговых систем, но и всех их коммерческих операций.

Большинство взлетов и падений популярности франчайзинговых отношений в 50-60-е годы XX века связывалось с ресторанным бизнесом. Сектор услуг размещения, вероятно в силу финансовой недоступности для отдельных предпринимателей и авантюристов, пережил меньше трудностей и выпестовал более устойчивые системы, подобные Ноliday Inns (более 2000 операций в Америке и почти 50 в других странах), Sheraton Inns, Ramada и др.

В 70-х годах многие из гигантов ресторанного бизнеса стали перестраивать свою философию производства. Количество франшиз, предоставляемых индивидуальным предпринимателям, сокращалось.

Основной приоритет был отдан большим региональным цепям, уже имеющим рестораны с налаженным производством. Кроме того, многие материнские компании стали выкупать успешно действующие предприятия, использующие франшизу, в свою собственность.

Основными причинами для этого были, прежде всего, высокие издержки на создание и «раскрутку» нового предприятия, в связи с чем в той же прогрессии возрастали и расходы материнской компании. Кроме того, компании, владеющие правом собственности на бренд, приобретая предприятия, получали возможность лучше контролировать соблюдение стандартов производства отдельными участниками и за счет этого увеличивали свой доход. Продажа отдельным предпринимателям права использовать торговую марку приносила материнской компании большой доход на стадии запуска производства благодаря высокой стоимости франшизы, но в долгосрочном аспекте этот доход неминуемо снижался. По расчетам специалистов, это снижение составляло в среднем 50% от первоначальной стоимости.

В течение 70-х годов в результате чрезмерного роста франчайзинговых отношений многие предприятия вышли из бизнеса.

Это было связано с тем, что времена, когда чистый доход превышал 20%-ную ставку прибыли на вложенный капитал, позволяли выживать обеим сторонам франчайзинговых отношений. Но по мере возрастания конкуренции и соответственно снижения ставки дохода фондов для формирования прибыли для обеих сторон франчайзингового соглашения стало недостаточно.

Поскольку материнская компания получала свою долю как процент совокупного дохода, это не устраивало вторую сторону договорных отношений. В результате выжили только крупные цепи, имеющие ресурсы для проведения национальных рекламных кампаний, реализации программ обучения и возможности для содержания специалистов по исследованию рынка и разработке новых продуктов, нивелирующие потери от неудачных действий. Эти гиганты стали активно выходить на новые освободившиеся рынки, о которых они ранее только мечтали. Многие из них ввели в свой бизнес новые продукты, гарантирующие удержание имеющегося потенциала и создающие плацдарм для новых расширений. К примеру, компания МсDonalds вышла на сегмент рынка завтраков, что уже в первом году увеличило ее доход на 10%.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРВЫХ ФРАНЧАЙЗИНГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ЦЕПИ)

Франчайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной индустрии в 1907 году, когда Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Carlton.

Хоурд Джонсон начал управлять своими отелями, заключая договор франчайзинга, в 1927 году. Это позволило ему быстро расширить дело — сначала на Восточном побережье, затем — на Среднем Западе и в 60-х годах — в Калифорнии. Сейчас его сеть включает более 900 предприятий.

В 60-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 90-е годы эта тенденция сохранилась.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии, считается Ноspitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью-Джерси) (3413 отелей). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей, дочерняя компания Блэкстоунской группы — Нью-Йорк). Третья в этом списке — Ноliday Inn Worldwide. В ресторанном бизнесе — МсDonalds, Вurger Кing, Кеntuску Fried Сhicken, Pizza Нut и др..

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является заявление об условиях. Этот документ предоставляет предполагаемым франчайзи информацию о том, кем является франчайзер, какой характер носит осуществляемый им бизнес.

В заявлении об условиях также говорится о квалификации руководящего состава предприятия — франчайзера, о его финансовой стабильности, непосредственно затрагиваются вопросы франчайзинга: в чем будет заключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи; какое дополнительное оборудование обязан приобрести франчайзи и т.д.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков действия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является согласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. Как правило, он включает стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышения квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучения обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также стоимость периодической подготовки персонала обслуживания в течение всего времени действия договора. Выплата вступительного взноса осуществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения, 50 % во время обучения.

В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3—4 % от дохода с каждого сданного номера.

Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Например, Макдоналдс признан как ресторан быстрого обслуживания во всем мире. Его знают и в Лондоне, и в Париже, и в Москве, и в Минске. Чем сильнее рыночная позиция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак.

Бывают случаи, когда проводится дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1—5 % валового дохода. На средства из рекламного фонда проводятся рекламные кампании, осуществляется стимулирование продаж и организуется осуществление специальных программ. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзера или только его договорным членом. Это делается с целью предотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзи, в интересах собственных предприятий франчайзера.

Практика показала, что неуплата платежей и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными причинами расторжения договоров франчайзинга предприятиями общественного питания. Для гостиничной индустрии более характерной причиной расторжения договоров франчайзинга было нарушение качественных показателей.

В последние годы классическая модель франчайзинга (рис.1) изменилась в направлении обеспечения франчайзера дополнительными возможностями быстрого развития с наименьшими затратами.

Возникшее многообразие вариантов франчайзинга отличается один от другого следующими моментами:

— продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;

— к кому франчайзи обращается за помощью;

— кому франчайзи платит установленные взносы.

Наряду с классической моделью франчайзинга получили развитие такие его варианты, как региональный франчайзинг (рис. 2) и развивающийся франчайзинг (рис. 3).

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает охватить своей деятельностью какой-то географический район, которым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечивать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие услуги, которые обычно делает сам франчайзер.

Главный франчайзи включен в разделение платежей и, зачастую, взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми преимуществами, которые обычно дает франчайзинг. Для этого он также платит непосредственно франчайзеру необходимые взносы и отчисления.

При развивающемся франчайзинге функции главного франчайзи выполняет группа, обладающая исключительными правами на развитие территории (региона).

Система франчайзинга содержит для обеих сторон — франчайзера и франчайзи — как преимущества, так и недостатки.

Преимущества франчайзинга для франчайзи:

1) Пакет планов и спецификаций, помощь в период начала развития деятельности.

2) Делай такую маркировку дальше Реклама по всей стране, миру.

3. Централизованная система бронирования.

4. Возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, оборудования и других товаров, используемых при обслуживании гостей.

Недостатки франчайзинга для франчайзи:

1. Необходимость осуществления выплат франчайзеру (всту-пительного взноса, роялти).

2. Необходимость строго соответствовать стандартам, установленным франчайзером.

3. Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера.

Преимущества франчайзинга для франчайзера:

1. Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширения бизнеса с минимальными инвестициями.

2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи. Недостатки франчайзинга для франчайзера:

1. Доход ограничивается только выплатами от франчайзи.

2. Опасность приобретения негативного имиджа в случае не-соблюдения франчайзи установленных стандартов качества.

Несмотря на имеющиеся недостатки, форма управления пред-приятиями индустрии гостеприимства через договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных. Исследования, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2—3 года после открытия, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%. Для компаний, работающих в системе франчайзинга, верны другие данные. Закрытие предприятий-франчайзи в первые пять лет их работы составляет 4%.

3. ФАСТ-ФУД – ПРЕДПРИЯТИЯ МАССОВОГО ПИТАНИЯ

Франчайзинг — идеальный механизм для создания разветвленных сетей предприятий в различных областях.

На начальном этапе главными областями применения франчайзинга были торговля автомобилями и бытовой техникой, аптечное дело и производство безалкоольных напитков.

В начале 1990-х в России поступь франчайзинга была заметна по развитию сетей фотолабораторий и химчисток. Нефтяные компании с его помощью быстро расширяли свою сеть автозаправочных станций.

Однако во всем мире наиболее широкое применение франчайзинг имеет именно в сфере общественного питания. Ведь именно он сделал Вurger King, КFС, Subway и еще десятки сетей закусочных и ресторанов настоящими мировыми гигантами, а сам фаст-фуд превратил в индустрию с многомиллиардными оборотами. Но самый красноречивый пример, разумеется, МсDonalds. Именно франчайзинг помог создателю корпорации Рэю Кроку, начавшему в 1955 году с одного ресторана в Дес Плейнс (штат Иллинойс), вовлечь в орбиту своего бизнеса тысячи предприимчивых людей и огромные капиталы, чтобы возвести в конце концов империю, которая сейчас насчитывает свыше 30 тыс. ресторанов в 118 странах мира.

Не будь франчайзинга, сколько бы средств пришлось изыскать и инвестировать Кроку, в то время небогатому торговцу миксерами предпенсионного возраста, чтобы корпорация достигла нынешнего размаха (ведь открытие одного ресторана обходится в сумму от $455 тыс. до $1,5 млн).

Российский общепит давно осознал преимущество франчайзинга. Ранние проекты оказались не очень успешными, хотя и сумели прогреметь на всю Россию и даже некоторые страны СНГ — «Дока-пицца» (Тольятти, 1993 -1995), «Золотой цыпленок» (Санкт-Петербург, 1994 — 1999).

Более спокойный и взвешенный подход к строительству сетей на основе франчайзинга начался после кризиса 1998 года и продолжается по сей день. Есть уже немало российских сетей быстрого питания, которые сделали заметные успехи на этом поприще: «Ростик’с», «Крошка-картошка», западносибирский холдинг «Подорожник» и т.д.

В настоящее время в России не все еще устоялось с понятием «франчайзинг», и даже само это слово как таковое нигде в Гражданском кодексе РФ не фигурирует.

Франчайзинг в общепите сводится к тому, что франчайзи тиражируют бургеры, сэндвичи, картофель фри и т. д., а франчайзер тем временем тиражирует успешную и отработанную до мелочей модель бизнеса, предлагая воспользоваться ею за определенное вознаграждение всем заинтересованным, и одновременно организационно обеспечивает нормальное функционирование всей сети.

Как и в средние века, франчайзинг предполагает предоставление некой «льготы». Франчайзер обычно выкладывает на стол франчайзи пакет из таких конкурентных преимуществ, как свой бренд, деловая репутация, ноу-хау и формат ведения бизнеса, а кроме этого, сопровождает бизнес франчайзи на весь срок действия франшизы: обучает персонал, поставляет полуфабрикаты или дает доступ к льготным ценам на сырье и оборудование от независимых поставщиков.

Цель и основа существования франчайзинговой сети может быть разной:

— сбыт полуфабрикатов и пищевых продуктов (товарный франчайзинг);

— продажа технологии и технологического оборудования (производственный франчайзинг);

— продажа прав на использование торговой марки и определенной системы ведения бизнеса (деловой франчайзинг).

Франчайзинг в общепите, как правило, объединяет две или сразу все три из перечисленных целей.

Примерам сетей товарного франчайзинга и в нашей стране, и за рубежом несть числа. С этого, например, в 1938 году началась история одной из старейших сетей закусочных США — Dairу Quееn. Владельцы молочной фермы и небольшого молокозавода, отец и сын, никак не могли найти хороших оптовиков, пока окончательно не затоварились.

Поэкспериментировав со своей продукцией, они стали предлагать ее потребителю в виде мороженого и молочных коктейлей. Сеть заведений быстро разрослась на поставках дешевого сырья и лишь много позже стала трансформироваться в обычные закусочные с меню из бургеров и сэндвичей.

Один из крупнейших кооперативов Дании, Steff Houlberg, объединяющий фермеров и производителей сосисок и колбас, укрепил свою систему сбыта с помощью уличных заведений фаст-фуда, специализирующихся на хот-догах.

В России поставками ее продукции занималась компания «Маркон Сити», и она же явилась первопроходцем в создании российского бренда автокафе под маркой Steff.

Проблемы у российского Steff’а возникли в 1998 году, когда из-за кризиса «Маркон» был вынужден начать использовать российское сырье и, стало быть, потерял право на прежнее название. Прицепы быстро переименовали в «Стоп-Топ», сохранив общие очертания и цветовое решение логотипа. Некоторые москвичи до сих пор не заметили изменения бренда и по-прежнему называют эти автокафе «Стеффами».

Известные в России кафе международной сети Баскин-Роббинс—так-же яркий пример такого товарного франчайзинга. Заплатив за франшизу, владелец кафе обязуется вести свой бизнес по стандартам сети и далее даже не платит ни цента в виде роялти (!). Потому что для корпорации достаточно и того, что кафе покупает мороженое только от Баскин-Роббинс.

Более свежий пример из российской практики — компания «Валентайн-2000», которая имеет линию по производству полуфабрикатов пирожков и слоек шоковой заморозки. Немалую долю продукции компания сбывает через свою уличную сеть «Ням-Ням» в Москве и других российских городах. Собственных точек у «Валентайна» около 30, остальные принадлежат франчайзи. Торговую марку «Ням-Ням» франчайзер разрешает использовать абсолютно бесплатно, единственное требование — использовать полуфабрикаты только от «Валентайна».

Производственный франчайзинг в деле общественного питания — весьма элегантное бизнес-решение. Получается, что производитель или поставщик технологического оборудования самолично формирует спрос на свою продукцию, развивая франчайзинговую сеть, которой оборудование требуется для работы.

По этому пути пошли создатели американской сети Таstее-Frееz в 1950 году. Изобретатель Лео Моранц придумал аппарат для производства мороженого и вместе со своим компаньоном стал создавать сеть уличных киосков. Участники сети могли как выкупать оборудование, так и брать его в аренду, но должны были работать под маркой Таstее-Frееz и следовать установленному формату ведения бизнеса. Владельцы компании получали прибыль и от продажи оборудования, и от деятельности франчайзинговой сети.

В России на этой ниве с 1990 года подвизалась научно-производственная фирма «Дока» (г. Тольятти) и известный предприниматель Владимир Довгань. Сначала фирма выпускала технологические линии по производству картофельных чипсов, оборудование для хлебопекарен и т.д.

В 1993 году НПФ «Дока» запустила проект «Дока-пицца». Как поведали люди, имевшие отношение к этому проекту, Владимир Довгань, инженер-машиностроитель по образованию, за одно утро придумал схему сотрудничества: поставлять партнерам линии собственного производства по приготовлению пиццы за $12 — 15 тыс., расходные материалы и продукты (упаковочные коробки, одноразовую посуду, томатную пасту и т. д), а также предоставлять право на использование торговой марки за фиксированную плату $70 в месяц. Сеть «Дока-пицца» росла просто стремительно — в отдельные месяцы продавалось 45 — 50 линий (!).

В момент расцвета число «Дока-пиццы» превысило 800 по всей России и СНГ, что для сетевых заведений общепита на территории бывшего СССР до сих пор является абсолютным рекордом, который еще не скоро будет превзойден. Но к 1995 году «Дока-пицца» как сетевая структура прекратила свое существование. С точки зрения Андрея Николаенко из Российской академии предпринимательства, «имидж торговой марки был подорван ухудшением качества товара со стороны недобросовестных партнеров: продукт вскоре стал выпускаться франчайзи „Дока-Пиццы“ с такими нарушениями рецептуры и технологии, что качество, а скоро и вся технологическая пирамида рухнули»’. Впрочем, несколько десятков успешных пиццерий «Дока-пицца» продолжают существовать и до сих пор на постсоветском пространстве, пережив гибель франчайзера.

Деловой франчайзинг — это торговля таким сугубо нематериальным продуктом, как интеллектуальная собственность: бренд, деловая репутация, опыт ведения бизнеса, рецептура и т.д. В России, да и во всем мире франчайзеры, которые основывают свой бизнес только на таких идеальных и неосязаемых материях, испытывают одинаковые трудности с защитой своих авторских прав, контролем за использованием запатентованных технологий, защитой своего бренда и товарного знака. В России это усугубляется лакунами в нашем законодательстве и исторически сложившимся пренебрежительным отношением к чужой интеллектуальной собственности.

Бренд должен быть незыблем и соответствующим образом законодательно защищен. Даже всемогущий МсDonalds, например, не всегда успешно отбивается от посягательств на свой всемирно известный бренд. До сих пор еще не вынесено определение по иску корпорации к некоему монгольскому предпринимателю, который открыл в Улан-Баторе сеть заведений «Макдоналдс», имеющих характерный логотип из золотых арок в букве «М» и продающих, в частности, такое блюдо, как «чингисбургер».

«Раздвоение» бренда произошло в Новосибирске в сети «Нью-Йорк Пицца». Популярный и успешный локальный бренд в области ресторанов быстрого обслуживания раскололся: одна часть осталась у одного из соучредителей сети — «сибирского» американца Эрика Шогрена, а вторая досталась российской «Группе компаний Бэта» при дальнейшей неясной судебной перспективе спора между обеими сторонами.

Если резюмировать всю эту череду взлетов и падений на просторах франчайзинга, то важно отметить следующее.

Франшиза — товар, складывающийся из многих элементов. И чтобы этот товар хорошо продавался и приносил владельцу-франчайзеру деньги, он должен обладать вполне определенными потребительскими свойствами: быть выгодным потенциальному франчайзи и уникальным по своим характеристикам. А что важно для самого франчайзера, так это то, что уникальность элементов франшизы, по возможности, должна быть максимально защищена торговыми марками, торговыми наименованиями, патентами и т.д. И тогда франчайзинг станет настоящим реактивным ускорителем развития для франчайзера и выгодным вложением капитала для франайзи. Потому что от правильных франчайзинговых отношений выиг-рывают все.

Сейчас общепит во всем мире — самая благодатная почва для франчайзинга.

Начинающий франчайзер должен как следует обеспечить свои тылы с помощью действующего законодательства, максимально защитив свою интеллектуальную собственность: фирменное наименование, коммерческое обозначение, товарный знак, знак обслуживания, ноу-хау, рецептуру и т.д. Рэй Крок спохватился несколько поздно — когда размеры сети МсDonalds достигли 300 ресторанов, а его отношения с братьями МакДоналдами накалились до предела. Кроку пришлось выкупать исключительное право впредь называть свое детище «Макдоналдсом» за $2,7 млн. Как он писал позже, «я понимал, что далеко не уеду, если переименуюсь в какой-нибудь „Крок-бургер“.

В пакете документов франчайзер обычно вручает франчайзи свою главную книгу — „Руководство оператора“, которая в некоторых случаях превышает тысячу страниц текста. В ней зафиксированы все стандарты, принципы работы и технологические нормативы сети — от того, какой именно фразой должны приветствовать кассиры клиента, до норм расхода моющих средств.

Мало передать франчайзи оборудование и технологии и научить получать прибыль. Устойчивая и эффективная сеть может существовать только при постоянной экономической заинтересованности франчайзи во франчайзере. Преимущества сотрудничества для франчайзи должны явно перевешивать размер роялти, которую он выплачивает, и иметь протяженный во времени эффект. И даже известность торговой марки не всегда может быть гарантией лояльности франчайзи.

Разные сети решали эту проблему по-своему. Вот несколько примеров.

На раннем этапе развития МсDonalds Рэй Крок для консолидации сети занялся недвижимостью: взяв кредиты, он выкупал недорогие, но перспективные участки земли вдоль дорог и транспортных развязок по всей стране, а затем передавал их своим франчайзи на условиях льготной аренды.

»Крошка-картошка" сняла для участников своей сети серьезную го-ловную боль — недостаток калиброванной картошки (250-300 г), обеспечив ее закупки, хранение и доставку по точкам франчайзи.

«Ростик’с» построил в Москве комбинат, который производит для ресторанов сети полуфабрикаты. Серьезную экспансию в Западную Сибирь в 2003 году сеть также предварила созданием собственного производства в Новосибирске.

Франчайзеры никогда не кредитуют своих франчайзи на открытие бизнеса. Максимум, на что они могут пойти, это свести потенциального франчайзи с заинтересованной кредитной организацией, да и то безо всякого поручительства. Западные банки в целом достаточно охотно ссужают деньги под проекты, если речь идет об известных франчайзинговых сетях. Для России же это скорее исключение, чем правило.

Многие симпатичные и многообещающие бренды пришли в упадок из-за недостатка контроля. Два российских примера, которые до сих пор живы в памяти народной: сети «Дока-пицца» и «Золотой цыпленок». Обе удачно стартовали в 1993 и 1994 годах соответственно, обе использовали для роста производственный франчайзинг, то есть продажу своим франчайзи оборудования и передачу технологии. За несколько лет и «Золотой цыпленок», и «Дока-пицца» достигли почти всероссийской известности и так же быстро «закатились», в первую очередь из-за того, что не могли обеспечить «догляд» за своими франчайзи.

Неумелый франчайзи может нанести торговой марке и деловой репутации франчайзера непоправимый вред. Эта опасность для франчайзи тесно связана с проблемой контроля. Потребитель ожидает, что его сэндвич будет одинаковым по вкусу в ресторанах одной сети что в Новосибирске, что в Москве. «Прокол» в одном месте может подорвать доверие ко всему бренду. Не зря самым распространенным объяснением причин разрыва договора со стороны франчайзера является «несоответствие корпоративным стандартам».

Франчайзинговые компании не появляются на пустом месте, только по соизволению предпринимателя. Ведь «товаром», который предлагает франчайзер, является успешная модель бизнеса. А эту успешную модель нужно создать и обкатать до малейших нюансов, она не является продуктом только кабинетных умствований.

Большинство фаст-фудовских сетей за рубежом — «низовые», проросшие из одного-единственного «зернышка». Хотя не исключен и другой путь выращивания сети: будущий франчайзер создает собственную «пилотную» точку для отработки всех аспектов работы, а затем после некоторого времени запускает механизм франчайзинга.

Любопытное наблюдение: создатели всех знаменитых франчайзинговых сетей быстрого питания начинали с практической работы в своем собственном заведении. В МсDonalds вспоминают, как легендарный Рэй Крок лично подметал дорожку перед входом первого ресторана и счищал жевательную резинку с асфальта парковки.

В Subwaу до сих пор почитают своего главу Фреда ДеЛуку за виртуоза в создании сэндвичей. А полковник Сандерс из КFС вообще стал притчей во языцех как энтузиаст куриной кулинарии и профессор цыплячьих наук. Одним словом, успешный франчайзинг вырастает из практики.

Закономерность одна: франчайзингу свойствен запоздалый старт.

Сhurchs Chicken — 1952/1972;

Вurger King — 1954/1961;

Хорошая франшиза долго вызревает, набирает потенциал.

Пример МсDonalds мог бы опровергнуть это утверждение. Ведь корпоративные историографы датируют создание первого ресторана Рэя Крока и начало продажи франшиз 1955 годом.

Но они обычно не заостряют внимание на важной детали: создатель империи МсDonalds Крок не был автором концепции. Братья МакДоналды занимались ресторанным бизнесом на западном побережье США с 1930-х годов, и основа макдоналдсовской системы обслуживания была разработана ими. Крок, по сути дела, стал для них одним из франчайзи, который почувствовал в этой системе потенциал и построил на ней свою собствен-ную сеть.

Стать успешным в своем бизнесе мало. Не всякий удачный опыт можно продать, превратив во франшизу. Каждый кандидат во франчайзеры должен для начала здраво оценить свою интеллектуальную собственность: с одной стороны, его опыт хозяйствования должен легко тиражироваться и усваиваться будущими франчайзи, с другой — быть достаточно уникальным, чтобы конкуренты не могли ему подражать.

Важная черта всех успешных сетевых проектов в общепите — постоянные усилия франчайзера по поддержанию жизнеспособности всей системы:

1. Обучение персонала. Изучить премудрости системы франчайзера в общепите в большинстве случаев удается за две недели. Даже небольшие российские сети обзаводятся для этих целей специальными классами и устраивают сотрудникам стажировки. Рэй Крок со свойственным ему размахом создал для этих целей в 1961 году в Чикаго целый Университет гамбургеров, который выдает выпускникам — ни больше ни меньше- диплом магистра бургерных наук.

2. Производственная поддержка бизнеса включает в себя поиск подходящих поставщиков оборудования и сырья, которые бы соответствовали сетевому качеству и предоставляли участникам сети скидки.

3. Маркетинговая и рекламная поддержка. Сеть может себе позволить серьезное изучение рынка и дорогостоящую общенациональную рекламную кампанию.

Пионером в этой области опять-таки стал МсDonalds, который впервые в мире среди сетей общепита начал общенациональную телевизионную кампанию в США в 1967 году, потратив на нее около 1 процента от объема годовых продаж. МсDonalds в России на данный момент является единственной сетью общепита, которая крутит свои ролики на центральном телевидении. Ближайший его конкурент «Ростик’с» об этом только подумывает.

4. Контроль. Инспекции, в том числе и неожиданные, — главный способ франчайзера поддерживать «в тонусе» свою сеть, добиваясь неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов.

5. Обратная связь с франчайзи. Франчайзи для хорошего франчайзера — источник свежих идей. Многие известные блюда мирового фаст-фуда создавались именно ими и лишь потом брались на вооружение сетью.

Именно с помощью обратной связи нарабатывается то, что маркетологи называют «общесетевым опытом эксплуатации франшизы», который служит успеху многих последующих поколений франчайзи.

Франчайзинг в предпринимательской деятельности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Корин, Михаил Валерьевич

Глава 1. Экономико-управленческие основы франчайзинговой деятельности.

1.1. Сущность, виды, тенденции развития и роль франчайзинга в современной экономике.

1.2. Обоснование стратегических направлений франчайзинговой деятельности.

1.3. Стратегические аспекты управления бизнес-системами на основе франчайзинга.

Глава 2. Особенности развития франчайзинговых бизнес-систем на современном этапе.

2.1. Предпосыки развития и опыт функционирования франчайзинговых бизнес систем в российской экономике.

2.2. Закономерности построения организационных структур управления франчайзинговыми бизнес-системами.

2.3. Особенности формирования стратегии развития франчайзинговых бизнес-систем в российских условиях.

Глава 3. Формирование франчайзинговых сетевых структур в малом бизнесе.

3.1. Структурирующая роль франчайзинга в системе межфирменных экономико-управленческих отношений.

3.2. Франчайзинг как инструмент построения эффективных сетевых структур в малом бизнесе.

3.3. Экономическая эффективность функционирования франчайзинговых сетевых структур.

Диссертация: введение по экономике, на тему «Франчайзинг в предпринимательской деятельности»

Актуальность исследования. Реформы 90-х гг. коренным образом изменили структуру российской промышленности: наряду с крупным бизнесом появися целый класс малых и средних самостоятельных предприятий, что привело к возникновению принципиально новых экономических реалий, к которым можно отнести децентрализацию принятия решений и функциональное разделение в относительно крупных сегментах рынка.

Незавершенность реформирования порождает в экономике практически на всех уровнях и во всех без исключения сферах деятельности проявления негативного характера, такие, как потерю эффективности в решении экономических, финансовых и управленческих проблем; на первый план вышла проблема качества продукции, относительно решенная в условиях развитого рынка.

Как показывает мировой опыт, в создании эффективных бизнес-структур в современной экономике прослеживается две основные тенденции: в среднем и крупном бизнесе — это реструктуризация — трансформация организационных структур в направлении децентрализации с образованием бизнес-единиц с высокой степенью автономности в отношении принятия управленческих решений в сфере текущих операций; в малом бизнесе Ч это интеграционные процессы со средним и крупным бизнесом, открывающие доступ малому бизнесу не только к более совершенным технологиям, но и дающие возможность работы под известной торговой маркой.

Один из вариантов структурных преобразований, сочетающих в себе одновременно обе тенденции — создание франчайзинговых сетей, объединяющих предприятия малого и крупного или среднего бизнеса, ориентированных на производство низкодифференцированной продукции массового спроса.

До настоящего времени франчайзинг рассматривася исключительно как инструмент, позволяющий с относительно низкими издержками организовать с нуля предприятие малого бизнеса. Однако потенциал этого инструмента еще не раскрыт в поной мере: франчайзинг, особенно бизнес-формата, представляет собой специфическую форму сетевой организационной структуры, открывающую для бизнеса новые возможности, но и ставящую новые задачи в такой сфере управления, как стратегический менеджмент, решению которых и посвящена тема диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Теме франчайзинга посвящено достаточно большое количество научных работ зарубежных ученых: Брауна, Зельтца, Зидмана, Макинтоша, Модика и Либерталя, Фостера; появляются переводные публикации: Франчайзинг в малом бизнесе под редакцией Л. Н. Павловой, руководство Франчайзинг в малом бизнесе Барклайз Банка, монография Франчайзинг Мартина Мендельсона.

Среди наиболее значимых отечественных публикаций необходимо отметить книгу известного предпринимателя В. В. Довганя, в которой сделана первая попытка в отечественной практике подойти к анализу франчайзинговой деятельности с системных позиций. Тем не менее, вопросы, связанные с эффективным управлением франчайзинговыми системами, не нашли в ней дожного отражения. Нельзя не упомянуть книгу И. В. Рыковой, акцентирующую внимание читателя в основном на законодательной базе и юридических аспектах развития франчайзинга.

В то же время вопросы стратегического характера, такие, как построение и развитие франчайзинговых систем, обеспечение их целостности и синергизма не нашли адекватного освещения.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по созданию сетевых структур на основе франчайзинга, а также методических рекомендаций по эффективному управлению этими новыми для российской экономики бизнес-структурами.

В соответствии с поставленной целью в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

— исследовать предпосыки и выявить закономерности развития франчайзинга как способа формирования эффективных бизнес-структур на основе интеграции разнокачественного бизнеса;

— изучить особенности развития франчайзинговой деятельности, а также раскрыть закономерности построения франчайзинговых систем в российской экономике;

— проанализировать стратегические аспекты функционирования бизнес-систем на основе франчайзинга и дать обоснование стратегических направлений развития франчайзинговой деятельности;

— раскрыть особенности формирования стратегии развития бизнеса на основе франчайзинга в текущих российских условиях;

— выявить структурирующую роль франчайзинга в бизнес-среде в общем и в построении эффективных сетевых структур в малом бизнеса в частности.

Предмет исследования: комплекс экономико-управленческих отношений в бизнес-системах, организационно построенных на основе франчайзинга.

Объект исследования: бизнес-системы, функционирующие на принципах франчайзинга в условиях российского рынка.

Теоретико-методологическую основу исследования составил системный подход к анализу социально-экономических процессов и явлений. В диссертации автором широко использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и управления в социально-экономических системах, а также многочисленные материалы эмпирического характера, в том числе полученные автором в ходе исследования.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании необходимости создания в отдельных сегментах российского рынка франчайзинговых бизнес-систем, обладающих высоким конкурентным потенциалом, а также разработка методических рекомендаций по эффективному управлению такими организационными структурами.

Диссертация содержит элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:

1. Раскрыты закономерности интенсивного развития франчайзинговых систем бизнес-формата в развитых экономиках на современном этапе.

2. Выявлены наиболее перспективные стратегии построения и развития франчайзинговых систем в российской экономике и предложены методические рекомендации по эффективному управлению такими системами.

3. Уточнены применительно к российским условиям деструктивные факторы, присущие франчайзинговым системам, и предложен комплекс мер по повышению их устойчивости.

4. Раскрыта структурирующая роль франчайзинга в системе межфирменных экономико-управленческих отношений.

5. Предложено использование франчайзинговых отношений как инструмента упорядочивания малого бизнеса с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.

Практическая значимость выпоненного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по построению бизнес-систем на принципах франчайзинга и эффективному их управлению в целях повышения конкурентоспособности отечественных предприятий малого бизнеса, а также улучшения качества товаров и услуг, производимых в таких системах и предлагаемых потребителю.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по проблематике российского бизнеса, а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова.

Публикации. По теме диссертации опубликованы две печатные работы общим объемом 4,6 п. л.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и содержит 167

Диссертация: заключение по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Корин, Михаил Валерьевич

Прошло около 8 лет с появления книги В. В. Довганя Франчайзинг: путь к расширению бизнеса — первого систематизированного исследования, посвященного популяризации среди бизнес-сообщества франчайзинга как инструмента, главным образом, становления отечественного предпринимательства в сфере малого бизнеса. С тех пор по меркам реформ прошло много времени: за этот период относительно сформировалась структура российского бизнеса, и сегодня отечественная экономика в большинстве секторов уже функционирует на рыночных принципах, а 1999, первый посткризисный год, показал, что она имеет высокий, к сожалению, в поной мере не реализованный потенциал поста.

Претерпели существенные изменения и сами рынки: российский покупатель по мере роста доходов становится все более похожим на западного потребителя — его внимание концентрируется на качественном и брэндовом товаре, а потребности индивидуализируются, что ставит перед бизнесом новые проблемы, которые каждая фирма-производитель пытается решить оригинальным способом, призванным обеспечить не только выживание, но и развитие бизнеса.

Тем не менее существуют универсальные инструменты достижения этой цели, и один из них, безусловно, франчайзинг.

В посткризисный период внимание к франчайзингу со стороны как предпринимателей, так и исследователей стало возрастать: реально появились и успешно развиваются первые отечественные франчайзинговые сети, имеющие, по оценкам специалистов, хорошую стратегическую перспективу и уже показавшие свою эффективность, оперируя на российском рынке.

Однако вместе с бесспорными успехами во франчайзинговых сетях появляются специфические проблемы, обусловленные в большей степени утратой основных инструментов менеджмента — система, построенная на условиях франчайзинга, имея неоспоримые преимущества, становится менее устойчивой, а ключевой фактор, лежащий в основе этой неустойчивости — несовпадение интересов двух сторон, заключающих франчайзинговое соглашение: головной компании и оператора-франчайзи.

Таким образом, с одной стороны, сегодня в отечественной экономике интерес со стороны бизнеса к франчайзингу усиливается, с другой, вопросы эффективного управления франчайзинговыми системами остаются недостаточно проработанными.

В настоящем исследовании сделана попытка продвинуться в этом направлении, а его результаты позволили прийти к следующим выводам:

1. Бизнес-структура, организованная на основе франчайзингового соглашения, представляет собой особого рода систему взаимовыгодных партнерских отношений, сочетающую в себе стимулы к владению собственным делом, как правило, предприятием малого бизнеса с управленческим, технологическим и маркетинговым ноу-хау крупного (или среднего) бизнеса, т. е. это, по существу особого рода гибридная система, одновременно сочетающая признаки децентрализованной и интегрированной организационной структуры.

2. Франчайзинг — это форма межфирменного сотрудничества, ориентированная в основном на удовлетворение потребностей конечного потребителя и имеющая хорошую перспективу быстрорастущих рынках или при освоении новых ввиду своей гибкости и способности к адаптации к конкретным условиям ведения бизнеса, т. е. франчайзинг наиболее перспективен в отраслях экономики, где:

— удовлетворяется конечный и относительно массовый потребительский спрос;

— существует возможность использования для производства товаров применения технологий невысокой стоимости при монополии на ее ключевые компоненты;

— невысокий эффективный масштаб производства, препятствующий росту бизнеса в рамках традиционных организационных структур;

— товары относительно массового спроса могут быть идентифицированы путем использования торговых марок.

3. Франчайзинг, решая проблему преодоления эффективного масштаба производства, открывает возможность неограниченного роста бизнеса без усиления конкуренции при минимальных инвестициях, что становится оправданным при экспансии на быстрорастущих и емких рынках. В этом смысле франчайзинг можно рассматривать как крайнюю форму децентрализации бизнеса компании, которая по мере развития франчайзинговой сети становится головной.

4. Децентрализация бизнеса посредством внедрения франчайзинговых отношений неизбежно сопровождается утратой основных инструментов менеджмента, которые заменяются принципами франчайзинговой деятельности, обеспечивающими эффективность бизнеса и стратегическую направленность. Наиболее важные из них:

— сотрудничество на постоянной основе и высокая степень доверия партнеров;

— общие для франчайзинговой системы стратегия сбыта и ценовая политика;

— совместное присутствие на рынке;

— оказание поддержки и обмен информацией;

— высокая степень предпринимательской инициативы;

— планирование и прогнозирование развития системы;

— совместная политика на региональных рынках.

5. Развитие франчайзинга может быть рассмотрено с точки зрения интеграции: франчайзинговая система — это гибридная форма интеграции, основанная на разнообразных комбинациях малого, крупного и среднего бизнеса и отвечающая трем основным требованиям:

— эффективности с позиции основ политики предпринимательства;

— обеспечения достаточной чувствительности к изменению внутренних и внешних факторов:

— способности к постоянному обновлению.

6. Рыночная стратегия бизнеса, построенного на основе франчайзинга, по определению (две категории собственников) формируется на двух уровнях: на уровне головной компании, или франчайзера, и на уровне оператора-фран-чайзи.

На верхнем уровне (уровень головной компании) формируются элементы стратегии, обеспечивающие договременную целостность франчайзинго-вой системы, ее синергизм и непрерывный рост.

На нижнем уровне (уровень предприятия или предприятий, находящихся на региональном рынке) формируются положения стратегии, отражающие текущие и прогнозируемые рыночные реалии.

7. Стратегия верхнего уровня в большей степени отвечает концепции брэнд-компании, в основе которой лежит противоречивое стремление увеличить прирост доходности собственного физического капитала и освободиться от него: производственные и вспомогательные процессы, связанные с функционированием физического капитала, передаются внешним структурам (ключевую роль в этом процессе играют информационные технологии), в то время как стратегия предприятия-франчайзи (нижний уровень) несет в себе в большей степени традиционные элементы.

8. В настоящее время, благодаря качественным изменениям, произошедшим в российской экономике за последнее десятилетие, франчайзинговые системы стали возникать и развиваться в различных сферах бизнеса. Предпосылок для такого развития несколько:

— первая — общество в целом существенно выигрывает от развития франчайзинга, так как эта система несет в себе цивилизованность, которой недостает российскому бизнесу, открывает доступ малому бизнесу к новым технологиям, структурирует малый бизнес, создает условия для систематизации информации;

— вторая — сформирована инфраструктура, поддерживающая франчайзинг, задача которой — создание благоприятной информационной и законодательной среды для успешного функционирования предприятий по системе франчайзинга;

— третья — введение в действие Гражданского кодекса РФ и его 54 главы Коммерческая концессия, регламентирующей франчайзинговую деятельность;

— четвертая- изменение макроэкономических условий в экономике и связанного с этим изменением поведения отечественного потребителя.

9. Франчайзинговая деятельность регламентируются правовыми нормами, которые условно можно разделить на две группы: первая объединяет в себе законы и нормы, регламентирующие договоры в целом; вторая — включает законы и нормы, имеющие отношение к специфическим договорам (в данном случае франшиза).

Основную отличительную особенность законодательных норм второй группы — они могут учитывать местные условия.

10. В настоящее время франчайзинговая деятельность в России регламентируется договором Коммерческая концессия (гл. 54 ГК РФ), который не несет в себе необходимой для франчайзинга смысловой нагрузки, что создает определенные трудности для развития франчайзинга.

11. Анализ развития отечественных франчайзинговых систем бизнес-формата, показывает, что компания проходит в своем развитии несколько этапов, а стратегия этого развития, которую можно обозначить как доминирующую, состоит в следующем:

— становление компании и завоевание рыночной ниши в качестве торговой фирмы, посредством торговли чужим товаром;

— создание собственного производства и формирование собственной торговой марки, или брэнда;

— придание брэнду статуса лидера;

— дальнейшее развитие бизнеса посредством франчайзинга.

12. Стратегия создания и развития франчайзинговых систем может быть рассмотрена как интеграционная: с позиций малого бизнеса, франчайзинг представляет собой интеграцию малого и крупного бизнеса, сопровождающуюся проявлением синергетических эффектов, от проявления которых извлекают выгоды обе стороны: крупные структуры привносят в создаваемую систему присущие им стабильность, управляемость и возможность широкомасштабных инноваций, а малый бизнес — формирует конкурентную среду и обеспечивает гибкость и индивидуализацию производства.

13. В основе интегрирующего механизма выделяются три основных элемента:

— франчайзинговый контракт (франшиза);

— текущие отношения, связанные непосредственно с производственной деятельностью;

— опосредованные отношения (через ассоциации франчайзинга).

14. В настоящее время в целом найдена некоторая компромиссная модель взаимоотношений во франчайзинговой деятельности, обеспечивающая устойчивость бизнеса, но не исключающая проявление проблем. Для их минимизации франчайзеру предлагается придерживаться в своей деятельности следующих рекомендаций:

— правильно провести подготовительную работу и доказать, что бизнес прибыльный;

— предоставлять франчайзи исчерпывающую информацию, необходимую для принятия квалифицированных решений;

— качественно обеспечить необходимые первоначальные услуги, связанные с основанием франчайзингового предприятия.

— сформировать набор квалифицированных постоянных услуг по поддержке франчайзи.

15. Гибридные свойства франчайзинговых систем позволяют отнести их к классу сетевых структур в которых на первый план выходят информационные кооперационные связи, а производственная интеграция носит подчиненный характер: функции проектирования продукта, его производства, маркетинга и сбыта выпоняют юридически и финансово независимые организации, а конкурентоспособность достигается появлением новых управленческих идей и решений. а также лослаблением сдерживающего влияния межфирменной и внутрифирменной субординации на реализацию этих идей.

17. Имея много общего в принципах построения, франчайзинговые системы, тем не менее, по своим свойствам существенно отличаются от сетевых структур, поскольку главный элемент целевой функции франчайзинговых систем — быстрое и низкозатратное расширение бизнеса, осуществляемое путем тиражирования некоторой составляющей бизнеса. На практике это означает интегрирование обособленных предприятий малого бизнеса, прошедших процедуру упорядочивания, или стандартизации, т. е. проработки следующих функциональных областей:

— развитие системы и привлечение участников;

— маркетинг товаров и услуг;

18. Франчайзинговые сети, создаваемые за счет интеграции предприятий малого бизнеса, проходят в своем развитии несколько характерных этапов:

— первый — реализация пробного проекта с целью отработки взаимоотношений на принципах франчайзинга, в том числе — финансовых аспектов: определение единовременного взноса и текущих платежей;

— второй — непосредственно создание франчайзинговой системы. Существует несколько вариантов создания франчайзи:

— сдача в аренду имеющегося в распоряжении головной компании объекта собственности;

— передача объекта в доверительное управление;

— передача в аренду имеющихся земельных участков под строительство объектов;

— привлечение к сотрудничеству сторонних предпринимателей, имеющих необходимые для создания франчайзингового предприятия ресурсы;

— третий — предполагает дальнейшее количественное и качественное ростом развитие франчайзинговой системы: растет как количество франчайзи, так и усложняется схема франчайзинговых отношений — появляются суб- и региональные франчайзи, на уровень которых переходит часть основных функций головной компании.

— четвертый — франчайзинговая система достигает зрелости: ее концепция отработана, стратегия выверена и уточняется под меняющиеся требования рынка; происходит дальнейший рост через тиражирование отдельных элементов системы.

19. Потенциал малого бизнеса, продукция которого, как правило, без-брэндовая, а сфера операций — достаточно конкурентный рынок, будучи интегрированного во франчайзинговые сети существенно возрастает, и выгоды от сотрудничества с головной компанией, бизнесом более крупным, обладающим конкурентными преимуществами, в принципе недоступными для малого, например, известной торговой маркой, становятся ощутимыми и перекрывают возможные недостатки.

20. В отношении формирования финансового результата и оценки экономической эффективности франчайзинговые системы имеют существенные отличия от бизнеса с традиционными организационными структурами, юридическая независимость лэлементов франчайзинговой системы и их четкое разделение на два уровня диктует необходимость рассмотрения финансовых аспектов соответственно для головной компании и отдельно взятого франчай-зи.

21. Во-первых, современные формы организации франчайзинговой деятельности приводят к тому, что непосредственно поступления от продаж в структуре дохода головной компании занимают все меньший удельный вес: финансовый результат головной компании все в большей степени начинает определяться синергетикой системы, доходами, т. е. текущими доходами.

22. Во-вторых, размер текущих платежей со стороны франчайзи дожен достаточным для головной компании с точки зрения эффективности бизнеса и в то же время относительно невысоким для франчайзи с тем, чтобы обеспечивать рост франчайзинговой системы.

23. Структура дохода головной компании по мере роста франчайзинговой сети претерпевает изменения: в период становления системы основным источником дохода головной компании становятся первоначальные выплаты новых франчайзи, затем, когда рост сети замедляется, происходит сокращение первоначальных выплат как составляющей дохода франчайзера, но объемы производства операторов-франчайзи возрастают, и их текущие выплаты начинают доминировать в структуре дохода головной компании.

24. Природа текущих выплат (рояти) франчайзи носит двойственный характер: с одной стороны, — это плата за предоставление услуг со стороны головной компании, предоставляемых в рамках франчайзингового соглашения, с другой, — это плата за повышение эффективности бизнеса предприятия-франчайзи, возникающей при работе в сети. В связи с этим ее размер косит компромиссный характер и может в каждом конкретном случае быть скорректированным.

Обобщающий вывод. Франчайзинг — это особого рода координирующая система, которая в сравнительных оценках с традиционными организационными структурами является одновременно более простой и более сложной. Более простой потому, что упразднены практически все инструменты менеджмента; более сложной потому, что целостность системы, объединяющей независимых собственников, достигается путем поиска компромиссных решений за счет выстраивания формальных и неформальных каналов коммуникаций.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Корин, Михаил Валерьевич, Москва

1. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В.Н. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999.

3. Арацкий Ю. Франчайзинг помогает окрепнуть// Коммерческий вестник. 1997. №7. С. 12.

4. Артеменков И. Стоит начать с франчайзинга// Экономика и жизнь. 1996. № 20. С. 44.

5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. М.: Финансы и статистика, 1996. 624 с.

7. Блинов А. О. Знакомьтесь франчайзинг// Бизнес. 1996. № 36. С. 2224.

8. Бондаренко Ю. А. Франчайзинг и перспективы его развития в России// Финансы. 1994. № 12. С. 10-22.

9. Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие/ Пер. с нем. М.: МАИК Наука/Интерпериодика, 1999.

10. Вацковский Ю. Ф. Международный франчайзинг: оформление договорных отношений// Право и экономика. 1997. № 2. С. 44-48.

11. Введение во франчайзинг/ Пер. с англ. /Под ред. С. А. Силинга. Спб.: ДНТП, 1992.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

13. Воков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ. М.: ЮНИТИ, 1998.

14. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Экспо-пресс, 2001.

15. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ., 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. Всеобщее управление качеством. М.: Радио и связь, 1999.

17. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. НПЦ Крылья,1996.

18. Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Методика и разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. М.: Ось-89, 2000.

19. Грязнов Э. А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. М.: ООО Фирма Интро-граф, 2000.

20. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и делового администрирования академии народного хозяйства при правительстве РФ. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001.

21. Дэй Д. Стратегический маркетинг/ Пер. с англ. М.: ЭКСМО-Пресс,2002.

22. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять./ Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

23. Довгань В. В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. Тольятти: ДОКА-ПРЕСС, 1994.

24. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

25. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: Book Chamber International, 1992.

26. Иванов. Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001.

27. Карлоф Б. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 1991.

28. Кондратьев. А. Многодетная семья как способ ведения бизнеса: франчайзинг в России// Коммерсант-дейли. 1995. Май, 11. С. 10.

29. Корпоративное управление. Под ред. Марека Хесселя.- М.: Джон Уайли энд Санз, 1996.

30. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга/ Пер. с англ. М.; СПб.; Кю: Вильяме, 1998.

31. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.

32. Курс переходной экономики/ Под ред. Л.И. Абакина.- М.: Финаста-тинформ, 1997.

33. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1998.

34. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000.

35. Ленский Е. В., Цветков А. В. Транснациональные финансово-промышленные группы и межгосударственная экономическая интеграция: реальность и перспективы. М.: АФПИ еженедельника Экономика и жизнь,1998.

36. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.

37. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами, м.: Высшая школа, 2001.

38. Мартин Мендельсон. Руководство по франчайзингу/ Пер. с англ. М.: Сибли Интернэшнл, Инк., 1995.

39. Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. СПб: Питер Пабли-шинг, 1998.

40. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц./ Под ред. А.Г. Худокормова. М.: ИНФРА-М, 1996.

41. Меньшиков С. М. Новая экономика. М.: Международные отношения,1999.

42. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.

43. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998

44. Мине Грейди, Шнайдер Дэвид. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: какими будут компании и рынки в XXI веке/Пер. с аннг. М.: Альпина Паблишер, 2001.

45. Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Плюс,1999.

46. Муравьев А. И., Игнатьев А. М. Крутик А. Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. СПб.: Бизнес-пресса, 1999.

47. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Предпринимательство. СПб.: Лань, 2001.

48. Никеле У., Макхью Д., Макхью С. Постижение бизнеса./ Пер. с англ. Тольятти: Издательский дом ДОВГАНЬ, 1996.

49. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.

50. О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: МТ-Пресс, 1999.

51. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

52. Попов В. М., Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов X. X. Деловое проектирование: Методы, Организация, Современная практика. М.: Финансы и статистика, 1997.

53. Портер Майкл Э. Конкуренция. Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

54. Потемкин А. П. Виртуальная экономика и сюрреалистическое бытие: Россия XXI века Экономика. М.: ИНФРА-М, 2000.

55. Путеводитель по франчайзингу в России. М.: РАФ, 2001.

56. Райк Е. Франчайз это право торговать под маркой лучших фирм// Бизнес для всех. 1995. № 26. С. 54.

57. Райсс М. Границы безграничных предприятий: перспективы сетевых организаций// Проблемы теории и практики управления, 1997, № 1. С. 2639.

58. Розанова Т.П. Туристские услуги в системе потребительского рынка национальной экономики. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1999.

59. Розанова Т.П. и др. Маркетинговые исследования в сфере розничной торговли. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002.

60. Рыкова И. В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры. М.: Современная экономика и право, 2000.

61. Самочкин В. Н., Пронин Ю. Б., Логачева Е. Н. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.

62. Сердюков Л. Франчайзинг новый метод ведения бизнеса// Малый бизнес в России. 1996. № 2. С. 10-11.

63. Силинг С. Франчайзинг лицензия на товарный знак и технологию// Экономика и жизнь. 1994. № 18. С. 16.

64. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом: руководство для предпринимателей/ Пер. с англ. М.: Дело, 1997.

65. Современное управление. Энциклопедический справочник./ Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Издатцентр, 1997 .В 2-х тт.

66. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.

67. Стэнворт Дж., Смит Б. Франчайзинг в малом бизнесе. М.: Юнити,1996.

68. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998.

69. Уильяме Г. Никеле, Джеймс М. Макхью, Сюзан М. Макхью. Постижение бизнеса/ Пер. с англ. Тольятти: Издательский дом ДОВГАНЬ, 1996.

70. Уотермен Р. Фактор обновления/ Под общ. ред. В. Т. Рысина. М.: Прогресс, 1988.

71. Управление современной компаний/ Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.

72. Франчайзинг: история развития, правовое регулирование, оценка// Финансовая газета. 1999, май. № 18, 19, 21.

73. Франчайзинг собственный бизнес под маркой лучшей фирмы. Коринф, 1996. № 36. С. 22-24.

74. Хеферт Э. Техника финансового анализа. М.: Аудит, ЮНИТИ,1996.

75. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: АЛЬПИНА, 2000.

76. Чудина Т. И. Франчайзинг это искусство// Маркетинг и маркетинговые исследования в РФ. 1996. № 2. С. 50.

77. Шарапова А. Франчайзинг// Экономика и организация промышленного производства. 1993. № 12. С. 116-120.

78. Шестакова В. Товарный знак: не только красиво, но и выгодно// Невское время. 1994. Февр., 23. С. 2.

79. Шим Д., Сигел Д. Основы коммерческого бюджетирования: пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров. СПб.: Пергамент, 1998.

80. Штайнхофф Дэн, Берджес Джон. Основы управления малым бизнесом/ Пер. с англ., М.: Бином, 1997.

81. Энджел Д., Блэкуэл Р., Миниард П. Поведение потребителей. СПб.: Питер Ком, 1999.

82. Abell D. Е. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1980.

83. Adler E. L'analyse stratgique et ses outils. Futuribles. 1983, dcembre.

84. Advertising Factbook. Advertising Age. 1885, January 2.

85. Agins Ten. Owning Franchises Has Pluses, but Wealth Isn't Guaranteed. Wall Street Journal. 1984, October 11. P. 29.

86. Bank of America, NT & SA. Franchising. Small Business Reporter. Vol. 9, Copyright 1975, 1978. This report is currently out of print.

87. Barwise P., Marsh P., and Wensley R., "Must finance and strategy clash?", Harvard Business Review, September-October 1989.

88. Cameron, Kim. Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness. Organizational Dynamics, 1980, Autumn.

89. David A. Aaker. Managing Brand Equity. N.Y.: Free Press, 1991.

90. Denisson, H.S. Organization Engineering. New York.: McGraw-Hill,1931.

91. Dias R., Stanley G. Franchising: The Investor's Complete Handbook. NY.: Hastings House, 1969. P. 89.

92. Harriet C. Johnson. Special Report. Doing Business the Franchising Way. USA Today, 1998, October.

93. John Rees. McDonald's heads top brand list. Marketing Week. 1996. November, 15.

94. Keith J. Kelly. Coca-Cola shows that top-brand fizz. Advertising Age. 1994. July.

95. Kevin Lane Keller. Conceptualizing, measuring and managing customer-based brand equity. Journal of Marketing. 1993. January.

96. Kochan, T., Katz, H. and McKersie, R. The Transformation of American Industrial Relations, Basic Books, New York, 1986.

97. Levin Gary. Tracing Ads Impact. Advertising Age. 1991, November 4.

98. Levitt Th. The Globalization of Markets. Harvard Business Review, Vol. 61, 1983, May-June, pp. 92-102.

99. Lawrence, P., and Lorsch, J. Organization and Environment. Boston. Graduate School of Business Administration, Division of Research, Harvard University, 1967.

100. Maxa Rudy. Products Prove Second to Selling Right to Sell. Cleveland Plain Dealer. 1973, January, 1. P. 6-B.

101. Miles, R.E., Snow, C.C., Organization Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, 1978.

102. Quinn, J. B. "Managing Strategic Change". Sloan Management Review, 1980a, №21 (4), pp. 3-20.

103. Robert Justis, Richard Judd. Franchising. Cincinnati: Southwestern,1989.

104. Steers, R. M. Problems in Measurement of Organizational Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 1975, № 20.

105. Tellis Gerard G. Advertising Exposure, Loyalty and Brand Purchase: Two-Stage Model of Choice. Journal of Marketing Research. 1988, May.

Франчайзинг в предпринимательской деятельности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Корин, Михаил Валерьевич

Глава 1. Экономико-управленческие основы франчайзинговой деятельности.

1.1. Сущность, виды, тенденции развития и роль франчайзинга в современной экономике.

1.2. Обоснование стратегических направлений франчайзинговой деятельности.

1.3. Стратегические аспекты управления бизнес-системами на основе франчайзинга.

Глава 2. Особенности развития франчайзинговых бизнес-систем на современном этапе.

2.1. Предпосылки развития и опыт функционирования франчайзинговых бизнес систем в российской экономике.

2.2. Закономерности построения организационных структур управления франчайзинговыми бизнес-системами.

2.3. Особенности формирования стратегии развития франчайзинговых бизнес-систем в российских условиях.

Глава 3. Формирование франчайзинговых сетевых структур в малом бизнесе.

3.1. Структурирующая роль франчайзинга в системе межфирменных экономико-управленческих отношений.

3.2. Франчайзинг как инструмент построения эффективных сетевых структур в малом бизнесе.

3.3. Экономическая эффективность функционирования франчайзинговых сетевых структур.

Диссертация: введение по экономике, на тему «Франчайзинг в предпринимательской деятельности»

Актуальность исследования. Реформы 90-х гг. коренным образом изменили структуру российской промышленности: наряду с крупным бизнесом появился целый класс малых и средних самостоятельных предприятий, что привело к возникновению принципиально новых экономических реалий, к которым можно отнести децентрализацию принятия решений и функциональное разделение в относительно крупных сегментах рынка.

Незавершенность реформирования порождает в экономике практически на всех уровнях и во всех без исключения сферах деятельности проявления негативного характера, такие, как потерю эффективности в решении экономических, финансовых и управленческих проблем; на первый план вышла проблема качества продукции, относительно решенная в условиях развитого рынка.

Как показывает мировой опыт, в создании эффективных бизнес-структур в современной экономике прослеживается две основные тенденции: в среднем и крупном бизнесе — это реструктуризация — трансформация организационных структур в направлении децентрализации с образованием бизнес-единиц с высокой степенью автономности в отношении принятия управленческих решений в сфере текущих операций; в малом бизнесе — это интеграционные процессы со средним и крупным бизнесом, открывающие доступ малому бизнесу не только к более совершенным технологиям, но и дающие возможность работы под известной торговой маркой.

Один из вариантов структурных преобразований, сочетающих в себе одновременно обе тенденции — создание франчайзинговых сетей, объединяющих предприятия малого и крупного или среднего бизнеса, ориентированных на производство низкодифференцированной продукции массового спроса.

До настоящего времени франчайзинг рассматривался исключительно как инструмент, позволяющий с относительно низкими издержками организовать «с нуля» предприятие малого бизнеса. Однако потенциал этого инструмента еще не раскрыт в полной мере: франчайзинг, особенно бизнес-формата, представляет собой специфическую форму сетевой организационной структуры, открывающую для бизнеса новые возможности, но и ставящую новые задачи в такой сфере управления, как стратегический менеджмент, решению которых и посвящена тема диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Теме франчайзинга посвящено достаточно большое количество научных работ зарубежных ученых: Брауна, Зельтца, Зидмана, Макинтоша, Модика и Либерталя, Фостера; появляются переводные публикации: «Франчайзинг в малом бизнесе» под редакцией Л. Н. Павловой, руководство «Франчайзинг в малом бизнесе» Барклайз Банка, монография «Франчайзинг» Мартина Мендельсона.

Среди наиболее значимых отечественных публикаций необходимо отметить книгу известного предпринимателя В. В. Довганя, в которой сделана первая попытка в отечественной практике подойти к анализу франчайзинговой деятельности с системных позиций. Тем не менее, вопросы, связанные с эффективным управлением франчайзинговыми системами, не нашли в ней должного отражения. Нельзя не упомянуть книгу И. В. Рыковой, акцентирующую внимание читателя в основном на законодательной базе и юридических аспектах развития франчайзинга.

В то же время вопросы стратегического характера, такие, как построение и развитие франчайзинговых систем, обеспечение их целостности и синергизма не нашли адекватного освещения.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по созданию сетевых структур на основе франчайзинга, а также методических рекомендаций по эффективному управлению этими новыми для российской экономики бизнес-структурами.

В соответствии с поставленной целью в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

— исследовать предпосылки и выявить закономерности развития франчайзинга как способа формирования эффективных бизнес-структур на основе интеграции разнокачественного бизнеса;

— изучить особенности развития франчайзинговой деятельности, а также раскрыть закономерности построения франчайзинговых систем в российской экономике;

— проанализировать стратегические аспекты функционирования бизнес-систем на основе франчайзинга и дать обоснование стратегических направлений развития франчайзинговой деятельности;

— раскрыть особенности формирования стратегии развития бизнеса на основе франчайзинга в текущих российских условиях;

— выявить структурирующую роль франчайзинга в бизнес-среде в общем и в построении эффективных сетевых структур в малом бизнеса в частности.

Предмет исследования: комплекс экономико-управленческих отношений в бизнес-системах, организационно построенных на основе франчайзинга.

Объект исследования: бизнес-системы, функционирующие на принципах франчайзинга в условиях российского рынка.

Теоретико-методологическую основу исследования составил системный подход к анализу социально-экономических процессов и явлений. В диссертации автором широко использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и управления в социально-экономических системах, а также многочисленные материалы эмпирического характера, в том числе полученные автором в ходе исследования.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании необходимости создания в отдельных сегментах российского рынка франчайзинговых бизнес-систем, обладающих высоким конкурентным потенциалом, а также разработка методических рекомендаций по эффективному управлению такими организационными структурами.

Диссертация содержит элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:

1. Раскрыты закономерности интенсивного развития франчайзинговых систем бизнес-формата в развитых экономиках на современном этапе.

2. Выявлены наиболее перспективные стратегии построения и развития франчайзинговых систем в российской экономике и предложены методические рекомендации по эффективному управлению такими системами.

3. Уточнены применительно к российским условиям деструктивные факторы, присущие франчайзинговым системам, и предложен комплекс мер по повышению их устойчивости.

4. Раскрыта структурирующая роль франчайзинга в системе межфирменных экономико-управленческих отношений.

5. Предложено использование франчайзинговых отношений как инструмента упорядочивания малого бизнеса с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.

Практическая значимость выполненного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по построению бизнес-систем на принципах франчайзинга и эффективному их управлению в целях повышения конкурентоспособности отечественных предприятий малого бизнеса, а также улучшения качества товаров и услуг, производимых в таких системах и предлагаемых потребителю.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по проблематике российского бизнеса, а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова.

Публикации. По теме диссертации опубликованы две печатные работы общим объемом 4,6 п. л.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и содержит 167

Диссертация: заключение по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Корин, Михаил Валерьевич

Прошло около 8 лет с появления книги В. В. Довганя «Франчайзинг: путь к расширению бизнеса» — первого систематизированного исследования, посвященного популяризации среди бизнес-сообщества франчайзинга как инструмента, главным образом, становления отечественного предпринимательства в сфере малого бизнеса. С тех пор по меркам реформ прошло много времени: за этот период относительно сформировалась структура российского бизнеса, и сегодня отечественная экономика в большинстве секторов уже функционирует на рыночных принципах, а 1999, первый посткризисный год, показал, что она имеет высокий, к сожалению, в полной мере не реализованный потенциал поста.

Претерпели существенные изменения и сами рынки: российский покупатель по мере роста доходов становится все более похожим на «западного потребителя» — его внимание концентрируется на качественном и брэндовом товаре, а потребности индивидуализируются, что ставит перед бизнесом новые проблемы, которые каждая фирма-производитель пытается решить оригинальным способом, призванным обеспечить не только выживание, но и развитие бизнеса.

Тем не менее существуют универсальные инструменты достижения этой цели, и один из них, безусловно, франчайзинг.

В посткризисный период внимание к франчайзингу со стороны как предпринимателей, так и исследователей стало возрастать: реально появились и успешно развиваются первые отечественные франчайзинговые сети, имеющие, по оценкам специалистов, хорошую стратегическую перспективу и уже показавшие свою эффективность, оперируя на российском рынке.

Однако вместе с бесспорными успехами во франчайзинговых сетях появляются специфические проблемы, обусловленные в большей степени утратой основных инструментов менеджмента — система, построенная на условиях франчайзинга, имея неоспоримые преимущества, становится менее устойчивой, а ключевой фактор, лежащий в основе этой неустойчивости — несовпадение интересов двух сторон, заключающих франчайзинговое соглашение: головной компании и оператора-франчайзи.

Таким образом, с одной стороны, сегодня в отечественной экономике интерес со стороны бизнеса к франчайзингу усиливается, с другой, вопросы эффективного управления франчайзинговыми системами остаются недостаточно проработанными.

В настоящем исследовании сделана попытка продвинуться в этом направлении, а его результаты позволили прийти к следующим выводам:

1. Бизнес-структура, организованная на основе франчайзингового соглашения, представляет собой особого рода систему взаимовыгодных партнерских отношений, сочетающую в себе стимулы к владению собственным «делом», как правило, предприятием малого бизнеса с управленческим, технологическим и маркетинговым ноу-хау крупного (или среднего) бизнеса, т. е. это, по существу особого рода гибридная система, одновременно сочетающая признаки децентрализованной и интегрированной организационной структуры.

2. Франчайзинг — это форма межфирменного сотрудничества, ориентированная в основном на удовлетворение потребностей конечного потребителя и имеющая хорошую перспективу быстрорастущих рынках или при освоении новых ввиду своей гибкости и способности к адаптации к конкретным условиям ведения бизнеса, т. е. франчайзинг наиболее перспективен в отраслях экономики, где:

— удовлетворяется конечный и относительно массовый потребительский спрос;

— существует возможность использования для производства товаров применения технологий невысокой стоимости при монополии на ее ключевые компоненты;

— невысокий эффективный масштаб производства, препятствующий росту бизнеса в рамках традиционных организационных структур;

— товары относительно массового спроса могут быть идентифицированы путем использования торговых марок.

3. Франчайзинг, решая проблему преодоления эффективного масштаба производства, открывает возможность неограниченного роста бизнеса без усиления конкуренции при минимальных инвестициях, что становится оправданным при экспансии на быстрорастущих и емких рынках. В этом смысле франчайзинг можно рассматривать как крайнюю форму децентрализации бизнеса компании, которая по мере развития франчайзинговой сети становится головной.

4. Децентрализация бизнеса посредством внедрения франчайзинговых отношений неизбежно сопровождается утратой основных инструментов менеджмента, которые заменяются принципами франчайзинговой деятельности, обеспечивающими эффективность бизнеса и стратегическую направленность. Наиболее важные из них:

— сотрудничество на постоянной основе и высокая степень доверия партнеров;

— общие для франчайзинговой системы стратегия сбыта и ценовая политика;

— совместное присутствие на рынке;

— оказание поддержки и обмен информацией;

— высокая степень предпринимательской инициативы;

— планирование и прогнозирование развития системы;

— совместная политика на региональных рынках.

5. Развитие франчайзинга может быть рассмотрено с точки зрения интеграции: франчайзинговая система — это гибридная форма интеграции, основанная на разнообразных комбинациях малого, крупного и среднего бизнеса и отвечающая трем основным требованиям:

— эффективности с позиции основ политики предпринимательства;

— обеспечения достаточной чувствительности к изменению внутренних и внешних факторов:

— способности к постоянному обновлению.

6. Рыночная стратегия бизнеса, построенного на основе франчайзинга, по определению (две категории собственников) формируется на двух уровнях: на уровне головной компании, или франчайзера, и на уровне оператора-фран-чайзи.

На верхнем уровне (уровень головной компании) формируются элементы стратегии, обеспечивающие долговременную целостность франчайзинго-вой системы, ее синергизм и непрерывный рост.

На нижнем уровне (уровень предприятия или предприятий, находящихся на региональном рынке) формируются положения стратегии, отражающие текущие и прогнозируемые рыночные реалии.

7. Стратегия верхнего уровня в большей степени отвечает концепции «брэнд-компании», в основе которой лежит противоречивое стремление увеличить прирост доходности собственного физического капитала и освободиться от него: производственные и вспомогательные процессы, связанные с функционированием физического капитала, передаются внешним структурам (ключевую роль в этом процессе играют информационные технологии), в то время как стратегия предприятия-франчайзи (нижний уровень) несет в себе в большей степени традиционные элементы.

8. В настоящее время, благодаря качественным изменениям, произошедшим в российской экономике за последнее десятилетие, франчайзинговые системы стали возникать и развиваться в различных сферах бизнеса. Предпосылок для такого развития несколько:

— первая — общество в целом существенно выигрывает от развития франчайзинга, так как эта система несет в себе «цивилизованность», которой недостает российскому бизнесу, открывает доступ малому бизнесу к новым технологиям, структурирует малый бизнес, создает условия для систематизации информации;

— вторая — сформирована инфраструктура, поддерживающая франчайзинг, задача которой — создание благоприятной информационной и законодательной среды для успешного функционирования предприятий по системе франчайзинга;

— третья — введение в действие Гражданского кодекса РФ и его 54 главы «Коммерческая концессия», регламентирующей франчайзинговую деятельность;

— четвертая- изменение макроэкономических условий в экономике и связанного с этим изменением поведения отечественного потребителя.

9. Франчайзинговая деятельность регламентируются правовыми нормами, которые условно можно разделить на две группы: первая объединяет в себе законы и нормы, регламентирующие договоры в целом; вторая — включает законы и нормы, имеющие отношение к специфическим договорам (в данном случае франшиза).

Основную отличительную особенность законодательных норм второй группы — они могут учитывать местные условия.

10. В настоящее время франчайзинговая деятельность в России регламентируется договором «Коммерческая концессия» (гл. 54 ГК РФ), который не несет в себе необходимой для франчайзинга смысловой нагрузки, что создает определенные трудности для развития франчайзинга.

11. Анализ развития отечественных франчайзинговых систем бизнес-формата, показывает, что компания проходит в своем развитии несколько этапов, а стратегия этого развития, которую можно обозначить как доминирующую, состоит в следующем:

— становление компании и завоевание рыночной ниши в качестве торговой фирмы, посредством торговли «чужим» товаром;

— создание собственного производства и формирование собственной торговой марки, или брэнда;

— придание брэнду статуса лидера;

— дальнейшее развитие бизнеса посредством франчайзинга.

12. Стратегия создания и развития франчайзинговых систем может быть рассмотрена как интеграционная: с позиций малого бизнеса, франчайзинг представляет собой интеграцию малого и крупного бизнеса, сопровождающуюся проявлением синергетических эффектов, от проявления которых извлекают выгоды обе стороны: крупные структуры привносят в создаваемую систему присущие им стабильность, управляемость и возможность широкомасштабных инноваций, а малый бизнес — формирует конкурентную среду и обеспечивает гибкость и индивидуализацию производства.

13. В основе интегрирующего механизма выделяются три основных элемента:

— франчайзинговый контракт (франшиза);

— текущие отношения, связанные непосредственно с производственной деятельностью;

— опосредованные отношения (через ассоциации франчайзинга).

14. В настоящее время в целом найдена некоторая компромиссная модель взаимоотношений во франчайзинговой деятельности, обеспечивающая устойчивость бизнеса, но не исключающая проявление проблем. Для их минимизации франчайзеру предлагается придерживаться в своей деятельности следующих рекомендаций:

— правильно провести подготовительную работу и доказать, что бизнес прибыльный;

— предоставлять франчайзи исчерпывающую информацию, необходимую для принятия квалифицированных решений;

— качественно обеспечить необходимые первоначальные услуги, связанные с основанием франчайзингового предприятия.

— сформировать набор квалифицированных постоянных услуг по поддержке франчайзи.

15. Гибридные свойства франчайзинговых систем позволяют отнести их к классу сетевых структур в которых на первый план выходят информационные кооперационные связи, а производственная интеграция носит подчиненный характер: функции проектирования продукта, его производства, маркетинга и сбыта выполняют юридически и финансово независимые организации, а конкурентоспособность достигается «появлением новых управленческих идей и решений.» а также «ослаблением сдерживающего влияния межфирменной и внутрифирменной субординации на реализацию этих идей».

17. Имея много общего в принципах построения, франчайзинговые системы, тем не менее, по своим свойствам существенно отличаются от сетевых структур, поскольку главный элемент целевой функции франчайзинговых систем — быстрое и низкозатратное расширение бизнеса, осуществляемое путем тиражирования «некоторой составляющей бизнеса». На практике это означает интегрирование обособленных предприятий малого бизнеса, прошедших процедуру упорядочивания, или стандартизации, т. е. проработки следующих функциональных областей:

— развитие системы и привлечение участников;

— маркетинг товаров и услуг;

18. Франчайзинговые сети, создаваемые за счет интеграции предприятий малого бизнеса, проходят в своем развитии несколько характерных этапов:

— первый — реализация пробного проекта с целью отработки взаимоотношений на принципах франчайзинга, в том числе — финансовых аспектов: определение единовременного взноса и текущих платежей;

— второй — непосредственно создание франчайзинговой системы. Существует несколько вариантов «создания» франчайзи:

— сдача в аренду имеющегося в распоряжении головной компании объекта собственности;

— передача объекта в доверительное управление;

— передача в аренду имеющихся земельных участков под строительство объектов;

— привлечение к сотрудничеству сторонних предпринимателей, имеющих необходимые для создания франчайзингового предприятия ресурсы;

— третий — предполагает дальнейшее количественное и качественное ростом развитие франчайзинговой системы: растет как количество франчайзи, так и усложняется схема франчайзинговых отношений — появляются суб- и региональные франчайзи, на уровень которых переходит часть основных функций головной компании.

— четвертый — франчайзинговая система достигает зрелости: ее концепция отработана, стратегия выверена и уточняется под меняющиеся требования рынка; происходит дальнейший рост через тиражирование отдельных элементов системы.

19. Потенциал малого бизнеса, продукция которого, как правило, «без-брэндовая», а сфера операций — достаточно конкурентный рынок, будучи интегрированного во франчайзинговые сети существенно возрастает, и выгоды от сотрудничества с головной компанией, бизнесом более крупным, обладающим конкурентными преимуществами, в принципе недоступными для малого, например, известной торговой маркой, становятся ощутимыми и перекрывают возможные недостатки.

20. В отношении формирования финансового результата и оценки экономической эффективности франчайзинговые системы имеют существенные отличия от бизнеса с традиционными организационными структурами, юридическая независимость «элементов» франчайзинговой системы и их четкое разделение на два уровня диктует необходимость рассмотрения финансовых аспектов соответственно для головной компании и отдельно взятого франчай-зи.

21. Во-первых, современные формы организации франчайзинговой деятельности приводят к тому, что непосредственно поступления от продаж в структуре дохода головной компании занимают все меньший удельный вес: финансовый результат головной компании все в большей степени начинает определяться синергетикой системы, доходами, т. е. текущими доходами.

22. Во-вторых, размер текущих платежей со стороны франчайзи должен достаточным для головной компании с точки зрения эффективности бизнеса и в то же время относительно невысоким для франчайзи с тем, чтобы обеспечивать рост франчайзинговой системы.

23. Структура дохода головной компании по мере роста франчайзинговой сети претерпевает изменения: в период становления системы основным источником дохода головной компании становятся первоначальные выплаты новых франчайзи, затем, когда рост сети замедляется, происходит сокращение первоначальных выплат как составляющей дохода франчайзера, но объемы производства операторов-франчайзи возрастают, и их текущие выплаты начинают доминировать в структуре дохода головной компании.

24. Природа текущих выплат (роялти) франчайзи носит двойственный характер: с одной стороны, — это плата за предоставление услуг со стороны головной компании, предоставляемых в рамках франчайзингового соглашения, с другой, — это плата за повышение эффективности бизнеса предприятия-франчайзи, возникающей при работе в сети. В связи с этим ее размер косит компромиссный характер и может в каждом конкретном случае быть скорректированным.

Обобщающий вывод. Франчайзинг — это особого рода координирующая система, которая в сравнительных оценках с традиционными организационными структурами является одновременно более простой и более сложной. Более простой потому, что упразднены практически все инструменты менеджмента; более сложной потому, что целостность системы, объединяющей независимых собственников, достигается путем поиска компромиссных решений за счет выстраивания формальных и неформальных каналов коммуникаций.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Корин, Михаил Валерьевич, Москва

1. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В.Н. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999.

3. Арацкий Ю. Франчайзинг помогает окрепнуть// Коммерческий вестник. 1997. №7. С. 12.

4. Артеменков И. Стоит начать с франчайзинга// Экономика и жизнь. 1996. № 20. С. 44.

5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. М.: Финансы и статистика, 1996. 624 с.

7. Блинов А. О. Знакомьтесь франчайзинг// Бизнес. 1996. № 36. С. 2224.

8. Бондаренко Ю. А. Франчайзинг и перспективы его развития в России// Финансы. 1994. № 12. С. 10-22.

9. Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие/ Пер. с нем. М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999.

10. Вацковский Ю. Ф. Международный франчайзинг: оформление договорных отношений// Право и экономика. 1997. № 2. С. 44-48.

11. Введение во франчайзинг/ Пер. с англ. /Под ред. С. А. Силинга. Спб.: ДНТП, 1992.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

13. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ. М.: ЮНИТИ, 1998.

14. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Экспо-пресс, 2001.

15. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ., 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. Всеобщее управление качеством. М.: Радио и связь, 1999.

17. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. НПЦ «Крылья»,1996.

18. Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Методика и разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. М.: Ось-89, 2000.

19. Грязнов Э. А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. М.: ООО Фирма «Интро-граф», 2000.

20. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и делового администрирования академии народного хозяйства при правительстве РФ. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

21. Дэй Д. Стратегический маркетинг/ Пер. с англ. М.: ЭКСМО-Пресс,2002.

22. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять./ Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

23. Довгань В. В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. Тольятти: ДОКА-ПРЕСС, 1994.

24. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

25. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: Book Chamber International, 1992.

26. Иванов. Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001.

27. Карлоф Б. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 1991.

28. Кондратьев. А. Многодетная семья как способ ведения бизнеса: франчайзинг в России// Коммерсант-дейли. 1995. Май, 11. С. 10.

29. Корпоративное управление. Под ред. Марека Хесселя.- М.: Джон Уайли энд Санз, 1996.

30. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга/ Пер. с англ. М.; СПб.; Кю: Вильяме, 1998.

31. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.

32. Курс переходной экономики/ Под ред. Л.И. Абалкина.- М.: Финаста-тинформ, 1997.

33. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1998.

34. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000.

35. Ленский Е. В., Цветков А. В. Транснациональные финансово-промышленные группы и межгосударственная экономическая интеграция: реальность и перспективы. М.: АФПИ еженедельника «Экономика и жизнь»,1998.

36. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.

37. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами, м.: Высшая школа, 2001.

38. Мартин Мендельсон. Руководство по франчайзингу/ Пер. с англ. М.: Сибли Интернэшнл, Инк., 1995.

39. Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. СПб: Питер Пабли-шинг, 1998.

40. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц./ Под ред. А.Г. Худокормова. М.: ИНФРА-М, 1996.

41. Меньшиков С. М. Новая экономика. М.: Международные отношения,1999.

42. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.

43. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998

44. Мине Грейди, Шнайдер Дэвид. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: какими будут компании и рынки в XXI веке/Пер. с аннг. М.: Альпина Паблишер, 2001.

45. Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Плюс,1999.

46. Муравьев А. И., Игнатьев А. М. Крутик А. Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. СПб.: Бизнес-пресса, 1999.

47. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Предпринимательство. СПб.: Лань, 2001.

48. Никеле У., Макхью Д., Макхью С. Постижение бизнеса./ Пер. с англ. Тольятти: Издательский дом ДОВГАНЬ, 1996.

49. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.

50. О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: МТ-Пресс, 1999.

51. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

52. Попов В. М., Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов X. X. Деловое проектирование: Методы, Организация, Современная практика. М.: Финансы и статистика, 1997.

53. Портер Майкл Э. Конкуренция. Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

54. Потемкин А. П. Виртуальная экономика и сюрреалистическое бытие: Россия XXI века Экономика. М.: ИНФРА-М, 2000.

55. Путеводитель по франчайзингу в России. М.: РАФ, 2001.

56. Райк Е. Франчайз это право торговать под маркой лучших фирм// Бизнес для всех. 1995. № 26. С. 54.

57. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций// Проблемы теории и практики управления, 1997, № 1. С. 2639.

58. Розанова Т.П. Туристские услуги в системе потребительского рынка национальной экономики. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1999.

59. Розанова Т.П. и др. Маркетинговые исследования в сфере розничной торговли. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002.

60. Рыкова И. В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры. М.: Современная экономика и право, 2000.

61. Самочкин В. Н., Пронин Ю. Б., Логачева Е. Н. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.

62. Сердюков Л. Франчайзинг новый метод ведения бизнеса// Малый бизнес в России. 1996. № 2. С. 10-11.

63. Силинг С. Франчайзинг лицензия на товарный знак и технологию// Экономика и жизнь. 1994. № 18. С. 16.

64. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом: руководство для предпринимателей/ Пер. с англ. М.: Дело, 1997.

65. Современное управление. Энциклопедический справочник./ Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Издатцентр, 1997 .В 2-х тт.

66. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.

67. Стэнворт Дж., Смит Б. Франчайзинг в малом бизнесе. М.: Юнити,1996.

68. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998.

69. Уильяме Г. Никеле, Джеймс М. Макхью, Сюзан М. Макхью. Постижение бизнеса/ Пер. с англ. Тольятти: Издательский дом ДОВГАНЬ, 1996.

70. Уотермен Р. Фактор обновления/ Под общ. ред. В. Т. Рысина. М.: Прогресс, 1988.

71. Управление современной компаний/ Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.

72. Франчайзинг: история развития, правовое регулирование, оценка// Финансовая газета. 1999, май. № 18, 19, 21.

73. Франчайзинг собственный бизнес под маркой лучшей фирмы. Коринф, 1996. № 36. С. 22-24.

74. Хелферт Э. Техника финансового анализа. М.: Аудит, ЮНИТИ,1996.

75. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: АЛЬПИНА, 2000.

76. Чудина Т. И. Франчайзинг это искусство// Маркетинг и маркетинговые исследования в РФ. 1996. № 2. С. 50.

77. Шарапова А. Франчайзинг// Экономика и организация промышленного производства. 1993. № 12. С. 116-120.

78. Шестакова В. Товарный знак: не только красиво, но и выгодно// Невское время. 1994. Февр., 23. С. 2.

79. Шим Д., Сигел Д. Основы коммерческого бюджетирования: пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров. СПб.: Пергамент, 1998.

80. Штайнхофф Дэн, Берджес Джон. Основы управления малым бизнесом/ Пер. с англ., М.: Бином, 1997.

81. Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей. СПб.: Питер Ком, 1999.

82. Abell D. Е. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1980.

83. Adler E. L'analyse stratégique et ses outils. Futuribles. 1983, décembre.

84. Advertising Factbook. Advertising Age. 1885, January 2.

85. Agins Ten. Owning Franchises Has Pluses, but Wealth Isn't Guaranteed. Wall Street Journal. 1984, October 11. P. 29.

86. Bank of America, NT & SA. Franchising. Small Business Reporter. Vol. 9, Copyright 1975, 1978. This report is currently out of print.

87. Barwise P., Marsh P., and Wensley R., "Must finance and strategy clash?", Harvard Business Review, September-October 1989.

88. Cameron, Kim. Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness. Organizational Dynamics, 1980, Autumn.

89. David A. Aaker. Managing Brand Equity. N.Y.: Free Press, 1991.

90. Denisson, H.S. Organization Engineering. New York.: McGraw-Hill,1931.

91. Dias R., Stanley G. Franchising: The Investor's Complete Handbook. NY.: Hastings House, 1969. P. 89.

92. Harriet C. Johnson. Special Report. Doing Business the Franchising Way. USA Today, 1998, October.

93. John Rees. McDonald's heads top brand list. Marketing Week. 1996. November, 15.

94. Keith J. Kelly. Coca-Cola shows that top-brand fizz. Advertising Age. 1994. July.

95. Kevin Lane Keller. Conceptualizing, measuring and managing customer-based brand equity. Journal of Marketing. 1993. January.

96. Kochan, T., Katz, H. and McKersie, R. The Transformation of American Industrial Relations, Basic Books, New York, 1986.

97. Levin Gary. Tracing Ads Impact. Advertising Age. 1991, November 4.

98. Levitt Th. The Globalization of Markets. Harvard Business Review, Vol. 61, 1983, May-June, pp. 92-102.

99. Lawrence, P., and Lorsch, J. Organization and Environment. Boston. Graduate School of Business Administration, Division of Research, Harvard University, 1967.

100. Maxa Rudy. Products Prove Second to Selling Right to Sell. Cleveland Plain Dealer. 1973, January, 1. P. 6-B.

101. Miles, R.E., Snow, C.C., Organization Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, 1978.

102. Quinn, J. B. "Managing Strategic Change". Sloan Management Review, 1980a, №21 (4), pp. 3-20.

103. Robert Justis, Richard Judd. Franchising. Cincinnati: Southwestern,1989.

104. Steers, R. M. Problems in Measurement of Organizational Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 1975, № 20.

105. Tellis Gerard G. Advertising Exposure, Loyalty and Brand Purchase: Two-Stage Model of Choice. Journal of Marketing Research. 1988, May.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.